Московская железная дорога полностью удовлетворяет платежеспособный спрос населения на пригородные перевозки в Смоленской области. В границах региона по рабочим дням курсирует 42 пары пригородных поездов в сутки, по выходным дням - 46 пар. В 2008 году в регионе отправлено 3,2 млн пригородных пассажиров (102% к 2007 году).
В Смоленской области натуральные льготы заменены денежными выплатами ветеранам труда, труженикам тыла, репрессированным. В 2008 году в Смоленской области Московская дорога отправила в поездах пригородного сообщения 529 тыс. федеральных льготников, в 2008 года перевезено по льготным тарифам 213 тыс. студентов и учащихся.
В 2008 году на развитие инфраструктуры железнодорожного транспорта на территории региона направлено 919,29 млн рублей, на капитальный ремонт основных фондов - 1 108 млн рублей. В 2009-2011 годах МЖД планирует инвестировать в развитие 2127 млн рублей.
Московская железная дорога полностью и своевременно вносит текущие платежи в консолидированный бюджет Смоленской области. В 2008 году в областной бюджет внесено налогов на сумму 1143,4 млн рублей (103,4% к 2007 г.), в т.ч. 570,7 млн рублей в региональный и местный бюджеты, 572,7 млн рублей - во внебюджетные фонды.
В соответствии с соглашением на 2009 год администрация Смоленской области в целях возмещения недополученных доходов в связи с оказанием услуг по перевозке пассажиров в пригородном сообщении обязуется предоставитьсубсидии в сумме 18,3 млн рублей.
Московская железная дорога на основании договора разрабатывает и согласовывает с администрацией области графики движения пригородных поездов на зимний и летний периоды, учитывающие потребности населения Смоленской области, наличие подвижного состава и пропускную способность железнодорожной сети, реализует на территории Смоленской области инвестиционную программу, направленную на развитие инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования, принадлежащей ОАО "РЖД",сообщила служба по связям с общественностью МЖД.
В ходе комплексной реконструкции участка Трубная – Верхний Баскунчак – Аксарайская со строительством вторых путей протяженностью 121 кмизрасходовано 317 млн рублей. На первом этапе на месте строительства вынесены существующие коммуникации, произведена отсыпка земляного полотна на перегонах Капустин Яр – Пологое Займище и Колобовка – Разъезд 85 км, уложено 14 км рельсошпальной решетки,5 стрелочных переводов,7 водопропускных труб, установлены опоры высоковольтной линии. Реализация этого проекта в будущем позволит увеличить пропускную способность участка с 22 до 47 пар поездов в сутки.
Завершены работы по комплексной реконструкции участка Верхний Баскунчак – Богдо, где было израсходовано 192 млн. руб.
На участке Красный Кут – Палласовка воздушная линия связи заменена кабельной наземной (затрачено 122 млн рублей).
По плану обновления и развития структурных подразделений отделения дороги проведены работы на общую сумму 134 млн. рублей: завершено строительство ангара путевых машин на ст. Верхний Баскунчак и грузового двора на ст. Порт Оля, реконструкция производственной базы Астраханской дистанции пути, устройств продольного электроснабжения на участке Палласовка – Красный Кут и автобазы, электрификация приемоотправочных путей парка "А" по ст. Аксарайская-2, освещение моста через реку Волга в Астрахани.
Для обеспечения безопасности движения поездов на участке Богдо – Верблюжья оборудована двухсторонняя автоблокировка, на эти цели направлено 65 млн рублей, сообщила служба по связям с общественностью ПривЖД.
В1 квартале сформировано также 403 сдвоенных поезда.
Средний вес поезда в январе-марте на ГЖД составил 3995 тонн, это на 3,5% выше запланированного и на 4,3% больше января-марта 2008 года.
Технология перевозки в длинносоставных поездах позволяет увеличить пропускную способность станций, дает экономию эксплуатационных расходов и, в конечном итоге, повышает эффективность всей грузовой работы магистрали, сообщила служба по связям с общественностью ГЖД.
Свидетельство о присуждении I места будет вручено сегодня начальнику отделения Ивану Белову. В 2001 году Казанское отделение почти на треть увеличило грузооборот, объем ежесуточной погрузки составил 310 вагонов, выгрузки - 480 вагонов. В результате активного использования ресурсосберегающих технологий снизилась себестоимость перевозок. Кроме того, были полностью реконструированы станции Юдино, Арск, Канаш, что позволило увеличить их пропускную способность. Планируется также, что будет проведена реконструкция станции Зеленый Дол и Свияжск. Кроме того, в Казанском отделении успешно осуществляются проекты, позволяющие вывести технологический процесс на уровень самых современных требований. Об этом говорит хотя бы то, что более 600 км оптико-волоконного кабеля смонтировано в текущем году на участках от Кизнера до Канаша, а также до Чебоксар и Цильны. Это не только значительно расширило пропускную способность ведомственных железнодорожных каналов передачи данных, но и дало возможность обновить автоматические телефонные станции в Казани, Юдино и Канаше, сообщает информационное агентство Росбалт.
Добрый день, уважаемые коллеги!
Свое первое выступление на сетевом селекторном совещании качестве президента компании считаю необходимым посвятить новым фундаментальным задачам, которые стоят перед российскими железными дорогами.
Хочу сразу заявить, что никаких кардинальных изменений в стратегии компании в ближайшее время не будет. Я сам вел работу по ее разработке в качестве первого вице-президента. Мы неоднократно обсуждали наши приоритеты, нашу стратегию, и вы мое мнение по всем наиболее острым проблемам знаете.
Кстати, сразу хочу поблагодарить многих руководителей центрального аппарата компании, а также тех начальников дорог, кто после нашей первой встречи в новом качестве активно подключился к обсуждению идей, которые и стали основой сегодняшнего моего выступления, особенно, Владимира Ивановича Старостенко за подробную записку с предложениями по первоочередным, по его мнению, направлениям работы.
Возвращаясь к стратегическим целям и задачам компании, еще раз подчеркиваю, - они определены. Они изложены в Стратегической программе до 2010 года. Наша самая приоритетная задача - удовлетворять потребности развивающейся российской экономики, она сформулирована нашим акционером – государством, Правительством, Президентом России. У Российских железных дорог не может быть и не будет иных интересов, отличных от интересов Российского государства и российского общества.
Безусловно, Стратегическая программа - это не догма. Ее уточнение, развитие должно быть постоянным процессом. Мы обязаны учитывать изменения конъюнктуры рынка, макроэкономические процессы, активность других участников транспортного рынка и массу иных факторов.
Именно поэтому сегодня я буду говорить только о тех изменениях нашей политики, которые уже назрели, стали очевидны. Часть из них уже имеет решения, и на них я остановлюсь подробно. Большая частьэтих измененийпока еще не имеет утвержденного решения. А это значит, что всем нам нужно активно подключаться к поиску оптимальных решений.
Прежде чем перейти к грядущим изменениям, хочу очень коротко охарактеризовать мое понимание нынешнего состояния компании и те вызовы, наша реакция на которые и определит будущее всех нас вместе и каждого в отдельности.
Если в двух словах, то оптимистичные декларации о том, что у нас все замечательно и будущее наше безоблачно, похоже, были либо отражением поговорки, что оптимист - это плохо информированный пессимист, либо непониманием сути бизнеса в рыночных условиях.
Наша рентабельность минимальна.
Износ основных средств - близок к критическому.
Нам требуются огромные инвестиционные ресурсы.
А наши рыночные позиции имеют тенденции к ухудшению. Мы теряем рынки высокодоходных грузов.
Мы находимся в длительном процессе реформирования, в результате которого существует риск, что вместо того, чтобы к концу III этапа реформирования стать инфраструктурно-перевозочной компанией, занимающей 50% рынка перевозок, ОАО "РЖД" постепенно превратится в компанию, с одной стороны, предоставляющую капиталоемкие услуги инфраструктуры, а с другой - осуществляющую низкорентабельные грузовые перевозки, без которых невозможно функционирование базовых отраслей российской экономики.
Мы испытываем конкурентное давление на международных транспортных рынках. Речь идет не только о вступлении России во Всемирную торговую организацию, но и о транзитных, транспортных коридорах Север-Юг, Восток-Запад, проходящих по территории России, которые сегодня вступают в конкуренцию с транспортными коридорами, проходящими за пределами России: TRACEKA, Китай – Казахстан. Надо иметь в виду строительство тоннеля под Босфором, а также другие международные проекты.
Мы вынуждены вступать в жесткую конкуренцию на внутреннем рынке труда и капитала.
Увеличивается наше отставание в области науки, новой техники и передовых технологий.
Управленческая структура, корпоративная культура и система мотивации персонала давно не соответствуют требованиям времени.
Эти вызовы реальны. И нас не должен вводить в заблуждение небольшой рост отдельных, как правило, количественных показателей работы. Тем более, что система отчетности вызывает все больше сомнений в своей адекватности.
Что мы будем делать в этих условиях?
Что необходимо менять?
Первое. Система управления.
Действующая система управления была переходным, в определенной части, компромиссным вариантом. Необходимо уже сейчас задуматься о том, чтобы структурировать нашу деятельность в рамках отдельных стратегий по каждому из бизнес-процессов, обеспечивающих финансовую устойчивость компании.
При этом мы должны очень взвешенно и продуманно оценивать возможности организационного разделения инфраструктуры и перевозок.
Начнем совершенствование системы управления с себя, с правления. Я вижу свою роль в том, чтобы правление компании стало органом, принимающим решения на основе глубокого и всестороннего обсуждения, анализа различных точек зрения. В этих же целях необходимо расширить права и повысить ответственность начальников дорог по координации деятельности филиалов компании на вверенных им полигонах сети, согласованию и координации реализуемых на них инвестиционных программ. Это позволит нам избегать субъективизма в принятии решений, которые потом либо отменяются, либо тихо хоронятся.
Этим целям будет соответствовать новая оптимизированная организационная структура компании, с одной стороны, построенная на рыночных принципах, а с другой - полностью соответствующая особенностям управления железнодорожной отраслью.
В частности, помимо усиления роли начальников дорог, будет вновь восстановлена позиция главного инженера сети, отвечающего за выработку научно-технических программ развития и сбалансированное развитие элементов инфраструктуры сети и ее поддержание на высоком техническом уровне.
Полная информация о системе управления компании будет предоставлена после согласования с Советом директоров полного списка членов правления.
Второе. Позиционирование компании.
Мы должны отдавать себе отчет в том, что ОАО "РЖД" не является ни федеральным министерством, ни "государством в государстве", ни, извините, "дойной коровой".
Мы должны стать рыночной и конкурентоспособной компанией. Компанией, несущей груз содержания и развития общенациональной инфраструктуры железных дорог. Компанией, зарабатывающей деньги на рынке грузовых перевозок. И компанией, входящей на перспективные конкурентные рынки, смежные с железнодорожными перевозками. Отсюда,
...третье. Совершенствование системы продаж и работы с клиентами.
Сегодня частные операторы лучше нас понимают потребности клиентов и лучше нас могут их удовлетворять. Получается, что, работая на одной и той же технологической основе и инфраструктуре, мы уступаем независимым операторам именно в работе с клиентами.
А значит, нам нужно научиться работать с клиентами и внедрить дифференцированный подход к ним, ввести в практику разные классы услуг. Нам надо подчинить всю нашу технологию перевозочной деятельности удовлетворению интересов клиентуры. И, наконец, выйти на рынок с интегрированными транспортными услугами, стать своеобразным "транспортным интегратором", продлить географию своего влияния за пределы железнодорожной инфраструктуры.
Нам необходимо повысить прозрачность своей деятельности обеспечить предусмотренную нормативными документами Правительства равнодоступность инфраструктуры и на этой основе добиться дерегулирования вагонной составляющей.
Одним из элементов индивидуального подхода к работе с клиентом должны стать долгосрочные контракты с грузоотправителем с определением взаимной финансовой ответственности, по принципу "вези или плати". Только в этих условиях, получая гарантии объемов перевозок по согласованным маршрутам и стабильную доходную базу, мы можем поддерживать решения о предоставлении исключительных тарифов.
Четвертое. Международная транспортно-экономическая интеграция.
Для завоевания позиций на рынке международных транспортных перевозок необходимо сформировать конкурентоспособную услугу, которая должна состоять в предоставлении сквозного тарифа, доставки груза "от двери до двери", при обеспечении безопасности и точности сроков.
В ряде случаев необходимо участвовать в создании логистических центров, в развитии стивидорных, а также автомобильных компаний.
Только один пример. Приступив в прошлом году к освоению таможенно-брокерских операций, мы уже сумели отобрать у посредников более 100 млн. рублей доходов. И я обращаю внимание начальников приграничных дорог на необходимость улучшения этой работы, а также координации с пограничными и таможенными структурами.
Укреплять позиции на мировом транспортном рынке нужно как силами системы фирменного транспортного обслуживания, так и за счет создания перевозочных компаний, специализирующихся на транзите по направлениям Запад - Восток и Север - Юг. Примером тому служит опыт развития компании "Русская тройка", с помощью которой мы на основе укрепления партнерских связей с портовиками и судоходными компаниями, загружаем инфраструктуру компании высокодоходными перевозками.
Следующая задача - выход на европейский рынок, для чего требуется завершить создание совместно с немецкими железными дорогами специализированной перевозочной компании. Цель – переориентировать европейские экспортно-импортные грузопотоки на российские железные дороги.
Еще одна задача – взять на себя контейнерные перевозки из Финляндии в Китай. Потенциал этого направления - до 100 тыс. контейнеров в год. Уже с 1 января 2006 года нужно начать продажи "сквозной" услуги и повысить загрузку транспортного коридора.
Пятое. Управление капиталом.
При управлении инвестициями и капитальными вложениями необходимо решительно ужесточать требования к их обоснованности и эффективности.
Особенно в части прогнозирования развития сети и модернизации инфраструктуры. Мы владеем недостаточной информацией о перспективах изменений географии, объемов грузо- и пассажиропотоков и планах развития предприятий-производителей и компаний-операторов. Для того чтобы изменить эту ситуацию, следует расширять практику заключения долгосрочных стратегических соглашений и договоров с нашими крупнейшими партнерами: предприятиями промышленности, смежными транспортными организациями, иностранными железными дорогами. И в этих договорах фиксировать гарантированные объемы перевозок.
Очевидно, что требуется ускоренное обновление технической базы и снижение износа, который на треть превышает средний уровень по стране. До тех пор, пока мы имеем в активе локомотивы и вагоны, спроектированные полвека назад и выработавшие ресурс на 60-70%, искусственные сооружения, построенные под технические нормы вековой давности, устаревшее оборудование ЖАТ, электрификации и связи, компания серьезно ограничена в возможностях долгосрочного роста и повышения эффективности.
Поэтому приоритет будет отдан коренной модернизации инфраструктуры и приобретению высокопроизводительных локомотивов и современного подвижного состава. (Прошу использовать эти подходы уже при подготовке инвестиционной программы 2006 года.)
Особое внимание прошу уделить планированию капитальных вложений. Новый проект будет начинаться только при наличии детального обоснования, подкрепленного проработкой проектно-сметной документации. Ситуации, когда мы в авральном режиме начинаем строительство многомиллиардных объектов и в течение года многократно корректируем утвержденную в установленном порядке инвестиционную программу компании, возникать не должны.
До сих пор сохраняется и практика корректировки смет, причем почти всегда - в сторону удорожания, а также перенос сроков сдачи объектов в эксплуатацию. Я хочу еще раз обратить внимание всех руководителей компании и начальников железных дорог, которые позволяют себе подобные вольности, - впредь срыв инвестиционных планов будет считаться серьезным дисциплинарным проступком.
Одним из приоритетов в инвестиционной политике является строительство подпитывающих основную сеть или, назовем их, "капиллярных" линий, открывающих доступ к перспективным грузопотокам. В частности, к новым месторождениям и открывающимся производствам. Здесь огромная перспектива заключения долгосрочных договоров с заинтересованными инвесторами.
Важным источником инвестиций должны стать средства, которые мы сейчас тратим на субсидирование дальних пассажирских перевозок. Эту проблему должно решать государство за счет бюджетных средств. Сегодня мы имеем поддержку в этом вопросе со стороны Минтранса и Минэкономразвития. Есть возможность решить этот непростой вопрос в ближайшем будущем.
Шестое. Управление активами и создание ДЗО.
Программа структурной реформы дает нам огромные возможности по формированию дополнительных собственных источников инвестиций за счет реструктуризации активов и получения доходов от участия в ДЗО. И здесь требуется прагматично оценить эффективность использования активов компании в каждом виде бизнеса. Эта работа позволит более явно увидеть существующие резервы повышения эффективности использования активов, например грузовых вагонов.
Прошу начальников железных дорог и руководителей филиалов подготовить конкретные предложения по получению дополнительных доходов от вывода на рынок отдельных заводов и цехов, подъездных путей, коммерческой недвижимости и прочих объектов.
Седьмое. Корпоративная информатизация.
Совершенствуя корпоративную систему управления, мы должны дополнить ее самыми современными средствами и процедурами принятия управленческих решений. Корпоративная информационная система должна предоставлять доступ к необходимой, достоверной и своевременной информации, а не к той которую удалось найти и обобщить.
Это далеко не полный список проблемных зон, над поиском оптимальных решений в которых все руководители компании должны поработать до конца этого года.
О двух направлениях изменений, которые мы начинаем уже с завтрашнего дня, я скажу подробнее.
Мы приступили к разработке принципиально новой системы управления качеством, которую мы предварительно назвали "ступени эффективности".
Суть ее в том, что на каждой операции, производственной или управленческой, стоят не только ответственно работающие сотрудники, но и существует жесткий контроль. Контроль, исключающий появление брака как такового.
Создаваемая система управления качеством должна стать органичным элементом новой системы управления компанией. Мы должны интегрировать показатели качества во все процессы управления, начиная с организации рабочего места на предприятиях до принятия решений высшим руководством компании.
С учетом сложности, многообразия и географических масштабов наших технологических и управленческих процессов, решить эту задачу непросто. Но нам поможет опыт крупнейших мировых компаний, которые в свое время прошли сложный путь "борьбы за качество". Мы будем создавать свою уникальную систему, которая вберет в себя все лучшее из этих подходов, но будет учитывать и отраслевую специфику.
Управление качеством должно быть направлено, во-первых, на создание принципиально нового подхода к системе обеспечения безопасности движения. От авральных мер по выявлению браков и устранению последствий аварий необходимо перейти к построению системы предупреждений рисков, основанной на глубоком и постоянном анализе процесса перевозок и концентрации внимания на слабых местах. К примеру, на скорости и сроках доставки грузов, на соблюдении графика движение пассажирских поездов.
Особую важность имеет и вторая цель разработки и внедрения управления качеством - снижение издержек компании. Этого можно достичь за счет ликвидации избыточных затрат времени и ресурсов при реализации бизнес- и технологических процессов.
В-третьих, на базе качественных внутренних процессов мы сможем предложить новое качество услуг. В наши дни в большинстве отраслей экономики ценовая конкуренция уступает место конкуренции по качеству. И здесь нам важно не потерять перспективные рынки, задействовать все свои резервы – а их немало - для поддержания и увеличения конкурентоспособности компании.
В результате такого движения по "ступеням эффективности и качества" мы добьемся формирования компании нового типа - динамично развивающейся, ориентированной на клиента и минимизирующей издержки.
Мы понимаем, что такой результат не может быть достигнут моментально - потребуется несколько лет работы. Параллельно мы будем формировать теоретическую модель новой системы. И параллельно поэлементно внедрять ее на предприятиях и во всех звеньях управления.
Уже сейчас начинается запуск пилотного проекта в области управления качеством на Куйбышевской железной дороге. Принципы новой системы отрабатываются на отдельных предприятиях Октябрьской железной дороги. На базе полученных результатов до конца года мы предполагаем разработать стратегию внедрения интегрированной системы качества в ОАО "РЖД".
Новая система управления качеством станет базой для совершенствования системы мотивации труда руководителей и сотрудников компании.
И это вторая важнейшая задача, к решению которой мы приступаем уже сегодня.
Совершенно очевидно, что решение стратегических задач компании невозможно без стратегического управления персоналом, что новые задачи, новые вызовы требуют "новых людей". Причем под "новыми людьми" мы понимаем не столько набранных со стороны людей, сколько людей, которые уже работают в компании и ментально готовы работать в рыночных условиях.
Одновременно будем привлекать в компанию квалифицированных специалистов, лучших в своей области, на те участки, которые у нас традиционно не развиты.
Да, мы имеем огромный коллектив с богатыми, заслуживающими уважения традициями, который является носителем и хранителем уникальных технологий российских железных дорог и вносит достойный вклад в развитие компании. В качестве одной из своих основных управленческих задач вижу деятельность, направленную на сохранение и преумножение этих традиций.
Но в настоящее время система управления кадрами выстроена недостаточно эффективно и требует планомерной трансформации за счет решения следующих задач:
Первое - повышение социально-экономической привлекательности профессии железнодорожника, без которой мы не сможем улучшить кадровый состав компании.
Второе - стимулирование качественного труда всех работников ОАО "РЖД" и проявления ими инициативы на местах. Сотрудники на всех уровнях должны быть ориентированы на конечный результат, на экономический эффект.
Третье - изменение принципов социальной поддержки и мотивации труда сотрудников. Необходимо обеспечение прозрачности наших социальных программ. На решение социальных вопросов мы в этом году расходуем без учета пенсионных отчислений - семь и девять десятых миллиарда рублей. Это огромные деньги.
На железнодорожном транспорте уже более четырех лет действует система льготного ипотечного кредитования для решения жилищных вопросов очередников и молодых специалистов ОАО "РЖД". За это время выдано льготных ипотечных кредитов на сумму более 6 млрд. рублей, что дало возможность улучшить жилищные условия более 8000 работников компании (без учета их семей).
Четвертое - развитие корпоративной культуры и повышение внутрикорпоративных этических норм. И здесь я хочу разъяснить роль недавно созданной Дисциплинарной комиссии. Мы впредь никому не позволим злоупотреблять своим служебным положением, каким бы высоким оно ни было. Интересы компании и интересы страны - первичны. Это необходимо запомнить всем. Да, выводы будут делаться коллегиально, взвешенно, после всестороннего обсуждения, но ни один факт некомпетентности, недобросовестности, а тем более нанесение экономического ущерба компании из своекорыстных побуждений, невыполнение принятых в компании стандартов не останется незамеченным.
Именно по этим причинам освобождены от занимаемых должностей начальник Забайкальской железной дороги Хохряков В.Н. и его заместитель по экономике Рымаренко.
Для развития кадрового потенциала управлять профессиональным ростом работников следует, не только оценивая результаты прошлой деятельности, но и определяя соответствие умений и личных качеств тем задачам, которые компании предстоит решать в перспективе. На базе такой оценки необходимо формировать программы повышения квалификации. В новых условиях работы задача блока управления кадрами в нашей компании - научиться готовить и отбирать работников, обладающих высоким потенциалом. А затем создавать для них такие условия, чтобы этот потенциал был реализован на пользу Российским железным дорогам.
Корпоративные кадровые процедуры должны ясно показывать работникам, какого поведения мы от них ожидаем, какое отношение к работе и какие ее результаты поощряются, и приверженцами каких этических норм и общественных ценностей являются сотрудники ОАО "РЖД".
Особое внимание необходимо обратить на тех сотрудников и руководителей, которые непосредственно осуществляют взаимодействие с пассажирами и грузоотправителями.Они должны стать высокопрофессиональными агентами компании, привлекающими клиентов и тем самым формирующими дополнительную доходную базу. Являясь лицом компании, они должны создавать и поддерживать позитивное отношение к российским железным дорогам.
Необходимо усиливать внутренние хозрасчетные отношения между структурными подразделениями. Без этого мы не сможем совершить прорыв в области обеспечения качества, экономической эффективности и добиться заинтересованности работников в развитии компании и их вовлеченности в решение ключевых задач.
Кроме того, компания должна системно подойти к привлечению на железную дорогу молодежи, тем самым осуществляя "капиталовложения" в свое будущее.Компании необходимо разработать "Молодежную программу". Ее цель - воспитание молодежи в духе патриотизма, ответственности за свое будущее и будущее своей страны, здорового образа жизни и, конечно же, воспитание молодежи, ориентированной на работу в железнодорожной отрасли.
Мы должны создать систему грантов, которая позволит молодым людям иметь достойную цель - работать в системе РЖД. А для этого им необходимо стать, например, одним из 5-ти лучших выпускников школы, 10-ти лучших выпускников университета и т.д.
Из перспективной молодежи мы будем растить будущих руководителей отрасли. Мы будем заключать договоры с ведущими университетами по целевому финансированию лучших студентов, которые затем придут на работу в компанию, Причем, как с отраслевыми, так и с неотраслевыми вузами, где даются лучшие знания, необходимые современной рыночной компании - в области юриспруденции, экономики, финансового менеджмента, управления персоналом.
А для лучших молодых специалистов после двух лет работы в компании будут предусмотрены зарубежные стажировки, с тем, чтобы они привозили к нам передовую науку, передовые технологии. Юноши, призванные на службу в армию, должны быть уверены, что дома их ждут и рабочее место, и социальная поддержка компании.
Компании жизненно необходимо обновление, омоложение научного потенциала научно-исследовательских и проектных институтов. И мы ждем от науки передовых разработок и исследований, а не просто обслуживания текущей производственной деятельности. Именно такого рода меры позволят компании иметь будущее.
Мы должны уже в текущем году создать базовые условия для решения намеченных стратегических и среднесрочных задач. Именно с этих позиций во второй части доклада хочу проанализировать итоги деятельности компании в первом полугодии, существующие проблемы в работе и определить меры по их решению.
При условии достижения безопасности и надежности перевозочного процесса, на чем я остановлюсь далее, главными показателями эффективности деятельности компании являются финансовые результаты. А они напрямую зависят от успешности нашей работы по привлечению грузовых и пассажирских перевозок и рациональному использованию всех видов ресурсов.
В первом полугодии сетевая погрузка возросла на 3,8% при росте промышленного производства - только на 3,4%. Это означает, что компания устойчиво обеспечивает транспортные потребности экономики страны. Очень высокий прирост погрузки достигнут на Северо-Кавказской (+14,2%) и Восточно-Сибирской (+11,3%) дорогах. Солидную прибавку к установленному плану обеспечили Дальневосточная, Октябрьская, Красноярская, Северная, Свердловская. Благодаря их усилиям сеть в целом справилась с заданием по отправлению грузов. В то же время, допустили существенное снижение погрузки к прошлому году Юго-Восточная (93,9%), Куйбышевская (94,3%) и Южно-Уральская (98,7%). Резко ухудшилась погрузка на Западно-Сибирской дороге, формирующей пятую часть сетевого отправления грузов.
При этом впервые за многие годы вследствие изменения конфигурации грузопотоков рост грузооборота не опережает динамику погрузки, а существенно отстает от нее. Даже с учетом оплаченного порожнего пробега приватных вагонов он возрос только на 3,3%.
Замедленный рост грузооборота отрицательно сказывается на доходах компании. Еще более значимо - ухудшение его структуры по видам сообщений и родам грузов, прежде всего переориентация экспортно-импортных перевозок с погранпереходов на порты вследствие чего, потери доходов компании могут составить не менее 17 млрд. рублей.
Уже в феврале т.г., после первых проявлений смены макроэкономических тенденций в негативном для доходов и издержек Компании направлении, были разработаны системные предложения по корректировке плана эксплуатационных расходов и инвестиционной программы компании. Их реализация должна была обеспечить финансовую сбалансированность работы "Российских железных дорог".
В тот период соответствующие решения не были приняты, что усугубило финансовое положение Компании и потребовало запланировать более жесткие меры по снижению издержек на второе полугодие. За счет реализации этих мер мы должны полностью решить задачу компенсации внешнего ценового давления на расходы компании.
Поэтому я требую особого внимания к управлению издержками. Только полномасштабная реализация внутренних мер по снижению издержек сможет обеспечить минимальный уровень прибыльности компании в текущем году.
Негативные внешние факторы усугубляются недобросовестными работниками самой компании. Выявлены многочисленные факты искажения в перевозочных документах наименований грузов, приводящие к их неправомерному отнесению к первому тарифному классу. Подобные факты допущены на Московской, Северо-Кавказской, Свердловской и других дорогах.
Из 10 тысяч проверенных вагонов в 108 обнаружены искажения тарифной классификации грузов, а недоначисления провозной платы составили 5,6 млн. рублей. Учитывая, что на сети ежедневно отправляется около 58 тысяч вагонов, масштаб потерь может составлять сотни миллионов рублей в месяц!
(Поручаю обеспечить систематический контроль правильности оформления перевозочных документов с принятием строжайших мер к виновным в их искажении.)
О финансово-экономических результатах работы компании.
Полученные за первое полугодие доходы от перевозок составили менее 47% от годового плана. Они только на 9,6% превышают уровень прошлого года, хотя с учетом проведенной индексации тарифов и планового роста объемов должны были вырасти на 15%. По сравнению с планом, утвержденным Советом директоров, компания недополучила за первое полугодие 10,5 млрд. рублей!
Потери в перевозочной деятельности не только не компенсированы, а усугублены результатами по прочим видам деятельности. План взыскания выручки от подсобно-вспомогательной деятельности выполнен всего лишь на 95,3%, из-за чего компания недополучила более 1,2 млрд. рублей.
Наибольшее невыполнение допущено Восточно-Сибирской, Октябрьской, Северо-Кавказской, Дальневосточной, Приволжской, Юго-Восточной дорогами.
В полном смысле слова провален план взыскания выручки от подсобной деятельности дирекциями «Ремпутьмаш» (- 145 млн. руб. или на 36,4), "Желдорреммаш" (- 412,1 млн. руб. или на четверть), "Вагонреммаш" (-64,5 млн. руб. или на 6,3%). (Поручаю принять исчерпывающие меры к восполнению допущенных потерь.)
В условиях дефицита финансовых средств важнейшей задачей компании является рациональное использование производственных ресурсов, и, прежде всего, - подвижного состава.
Нас не должно успокаивать ускорение оборота грузового вагона в целом по сети на восемь часов.
Во-первых, из-за нерешения проблемы взаимодействия с портами он существенно замедлен: на Калининградской (на 10,8 часа) и Дальневосточной (на 2,4 часа) дорогах.
А ведь конъюнктура товарных рынков способствует дальнейшему перераспределению грузопотоков в направлении российских портов. Поэтому не отладить логистику этих перевозок означает опять столкнуться с необходимостью введения конвенций, приводящих к потерям доходов.
Для того чтобы развязать этот узел, необходимо обеспечить реальное согласование технологии и объемов работы портов и организации перевозок на глубоких железнодорожных подходах к ним.
Второе. При всей важности ускорения оборота вагона он далеко не в полной мере характеризует реальную эффективность использования вагонного парка.
Сегодня мы имеем колоссальный инвентарный парк, на содержание которого в соответствии с нормативами недостаточно средств. В результате мы вовлекаем в процесс перевозок вагоны из резерва, несем дополнительные расходы на их восстановление и многократный отцепочный ремонт и этим еще более снижаем эффективность использования парка. Ситуация доходит до абсурда - по статистике, некоторые вагоны, формально находясь в работе, по полгода не ставятся под погрузку и кочуют с дороги на дорогу, из ремонта в ремонт.
Получается замкнутый круг - чем больше мы включаем в перевозочный процесс физически и морально изношенных вагонов, тем больше "размазываем" на рабочий парк ограниченные ресурсы и снижаем его производительность. Выход один - привести уровень готовности вагонного парка в соответствие с реальными потребностями, избавиться от непроизводительных затрат на содержание неработающего парка и за счет сэкономленных ресурсов увеличить количество вагонов, пригодных к погрузке при сокращении общего парка.
Посмотрите, как сейчас используются грузовые вагоны в рабочем парке! В среднем вагон только 27% времени оборота находится в движении, а остальное время - простаивает под различными станционными операциями или в их ожидании. При этом только 60% расстояния вагон проходит с грузом, оставшиеся сорок - порожняком. Да и загружен он в среднем только на 88% от своей грузоподъемности.
Для изменения ситуации необходимы новые подходы к управлению эксплуатационной работой, основанные на экономических принципах.
Прежде всего, план формирования поездов должен разрабатываться с учетом минимизации эксплуатационных расходов на их формирование и продвижение, а инфраструктура и контингент – приводиться в соответствие с объемами работы.
Во-вторых, необходимопересмотреть нормативы эксплуатационной работы, по выполнению которых должна оцениваться деятельность всех филиалов и структурных единиц. В частности, требуется продолжить пересмотр гарантийных плеч обслуживания вагонов, оборота локомотивов и локомотивных бригад. Проанализировать и пересмотреть приказы, указания, инструкции, которые действуют на протяжении десятков лет и порой препятствуют повышению эффективности перевозок.
В-третьих, управление перевозочным процессом должно быть подчинено обеспечению быстрой и надежной доставки, что особенно важно для высокодоходных грузов. Совершенно абсурдна с точки зрения клиента и финансов компании нынешняя ситуация, когда по высокодоходным грузам скорость и надежность доставки значительно ниже, чем по низкодоходным.
Нельзя мириться с тем, что 25% лесных грузов, около 20% контейнерных продовольственных и зерновых грузов перевозятся с нарушениями сроков доставки, из-за чего потенциальные штрафные санкции могут составить сотни миллионов рублей. И можно ли в этих условиях быть удовлетворенными работой организаторов движения?
Решение этой задачи требует упорядочения взаимодействия Системы фирменного транспортного обслуживания, призванной аккумулировать требования клиентов к качеству перевозочного процесса, и "движенческой" вертикали, которая обязана настроить эксплуатационную работу в соответствии с этими требованиями.
Мы должны убрать все препятствия для движения поездов. Ведь, например, при недопущении отказов технических средств участковая скорость может быть повышена на 1 км/час до уровня 42 км/час, а это более двухсот миллионов рублей экономии расходов в год. (Поручаю подготовить программу совершенствования управления перевозочным процессом, в которой должны найти решение все поставленные вопросы. Эта программа должна быть внесена на рассмотрение Правления в 4-ом квартале т.г.)
Нельзя ослаблять внимание и к энергетической оптимальности перевозочного процесса.
При выполнении в целом по сети задания по удельному расходу топлива и электроэнергии на тягу поездов, удельный расход топлива завышен на Октябрьской, Куйбышевской, Южно-Уральской, Западно-Сибирской. Завышение удельной нормы расхода электроэнергии допустили Калининградская, Северная, Приволжская, Свердловская и Дальневосточная дороги. Все это – дополнительные эксплуатационные расходы.
Не меньшее внимание должно уделяться и ценам на потребляемые ресурсы.
При том, что за первое полугодие в целом по сети тариф на потребляемую электроэнергию вырос на 10,2%, на Юго-Восточной дороге рост тарифа составил 12,3%, Приволжской – 13,3%, Западно-Сибирской – 13,5%, Дальневосточной – 14,9%.
А по отдельным энергосистемам рост тарифов зашкаливает за всякие разумные рамки ("Новгородэнерго" – прирост уже 24%, "Тулаэнерго" – 19,5%, "Рязаньэнерго" - 19,8%, "Калугаэнерго" - 20,3%, "Архэнерго" – 23%, «Севкавэнерго» – 40%, "Астраханьэнерго" – 18%, "Татэнерго" – 25,5%, "Омскэнерго" – 25,6%, "Хакасэнерго" – 29%, "Хабаровскэнерго" – 21%).
Это – огромные потери и резервы снижения затрат компании.
Для того, чтобы их реализовать, необходимо упорядочить управление приобретением и продажей электроэнергии в компании с тем, чтобы оптимизировать как затраты, так и доходные поступления от этой деятельности. (Поручаю подготовить соответствующие предложения.)
Особо надо остановиться на эффективности работы в пассажирском движении. За 1-ое полугодие при увеличении пассажирооборота на 2% рост пробега пассажирских вагонов составил 4,2%. В результате существенно снижена средняя населенность вагона. Налицо экстенсивный подход к обеспечению роста объемов перевозок. Работники пассажирского хозяйства обязаны повысить эффективность использования подвижного состава и, прежде всего, за счет оптимизации составности поездов. Назначение каждого поезда должно быть экономически обосновано.
Об использовании трудовых ресурсов.
Учитывая высокую трудоемкость железнодорожных перевозок, важнейшей составляющей оптимизации ресурсов компании является повышение производительности труда.
За 6 месяцев обеспечен ее рост на 5,9% при годовом задании 6,5%.
Не выполнили задание по росту производительности Юго-Восточная, Приволжская, Куйбышевская, Южно-Уральская, Западно-Сибирская дороги. Юго-Восточная и Куйбышевская, кроме того, снизили производительность труда к прошлому году соответственно на 4,4% и 2,9%.
В целях обеспечения роста реальной заработной платы на 2-ое полугодие установлено повышенное задание по производительности труда, в целом по сети – 7,9%.
Итак, мы договариваемся, что заработная плата растет исключительно в меру повышения производительности труда, поэтому руководители дорог должны обеспечить реальное, а не мнимое улучшение использования трудовых ресурсов.
Например, в 1-ом полугодии на Московской и Южно-Уральской дорогах снижение численности произошло в основном за счет применения режима неполного рабочего времени (в мае за счет применения этих режимов высвобождено условно более 4-х и двух с половиной тысяч человек соответственно). Эта мера противоречит задаче стабильного повышения заработной платы.
Оптимизация численности должна быть основана на совершенствовании технологии, структурных изменениях, улучшении организации труда.
И здесь я хотел бы обратиться к нашим профсоюзным лидерам, чтобы они усилили свое влияние на организацию и охрану труда.
О программе капитальных вложений.
Повышение эффективности работы компании требует рационально организованного развития и оздоровления производственной базы.
В текущем году программа капитальных вложений компании реализуется в полтора раза более высокими темпами, чем в прошлом.
С начала года приобретение и модернизация подвижного состава профинансированы уже на 55% от годового задания.
Высокими темпами выполняются работы по развитию и обновлению инфраструктуры железнодорожного транспорта.
Вместе с тем, с отставанием реализуется развитие погранпереходов на важнейших транспортных коридорах Север-Юг, Кузбасс - порты Азово-Черноморского бассейна и на Китай.
Низкими темпами осуществляется реализация программ ресурсосбережения, корпоративной информатизации, строительства двухсторонней автоблокировки.
Учитывая важность перехода на проектный принцип формирования и реализации инвестиционной программы, требуется в кратчайшие сроки восполнить допущенное отставание в реализации этих проектов.
По-прежнему не обеспечивается равномерность ввода основных фондов. В первом полугодии он был чуть выше 23% годового задания. Это означает, что мы опять идем к массовому вводу мощностей в конце года, что сопряжено с существенным удорожанием объектов и снижением их качества, а, кроме того, не позволяет оперативно решать вопросы государственной регистрации прав собственности, возмещения НДС и начисления амортизации.
К празднованию Дня железнодорожника необходимо ввести в эксплуатацию следующие важные объекты:
На Московской дороге – пуск пригородного скоростного движения на участке Москва-Люберцы-Раменское;
На Северной – открытие рабочего движения на перегоне Вохтога-Шушкодом;
На Северо-Кавказской - ввод в эксплуатацию вторых путей на перегоне Водопадный-Лазаревская, что увеличит пропускную способность участка Туапсе-Адлер, завершение строительства ВКМ Батайск и пограничного перехода Дербент;
На Западно-Сибирской – ввод вторых путей на перегонах Терентьевская-Красулино-Ерунаково, Ерунаково-Бардино, удлинение станционных путей на станциях Ижморская и Яшкино.
Первоочередной задачей является внедрение системы комплексного управления издержками в области капитального строительства на основе прозрачного формирования стоимости работ, повышения эффективности подрядных работ, снижения задолженности и объемов незавершенного строительства. (Поручаю представить развернутую систему мер по решению этих вопросов.)
О ремонтных программах.
Не меньшее значение имеет ритмичное выполнение капитального ремонта. По объемам затрат это, по сути, вторая инвестиционная программа, а по значению для обеспечения безопасности – бесспорный приоритет.
Вместе с тем усиленный капитальный ремонт выполнен только на 99,5% (с большим отставанием на Свердловской (78%) и Западно-Сибирской (86%) дорогах), а сдача отремонтированных километров составила лишь 95% от плана.
Следует отметить неудовлетворительное качество ремонта подвижного состава.
Так, число внеплановых ремонтов электровозов увеличилось к прошлому году на 27%, что повлекло дополнительные затраты Компании более 100 млн. рублей.
Низким остается качество ремонта тепловозов на Восточно-Сибирской и Северной дорогах, электровозов – на Куйбышевской и Приволжской.
Низкое качество ремонта вагонов парка ОАО "РЖД" на Северной, Свердловской и Куйбышевской дорогах – число отцепок выше сетевого уровня в 1,5 раза. Особенно "отличилась" Куйбышевская дорога – единственная по всей сети допустила рост отцепок на 100 отремонтированных вагонов парка ОАО «РЖД».
Неудовлетворительно организован ремонт грузовых вагонов на Ярославском, Канашском, Тамбовском, Свободненском вагоноремонтных заводах, Верещагинском путевом ремонтно-механическом заводе, Великолукском локомотиворемонтном заводе.
Необходимо разобраться, способны ли руководители предприятий, входящих в систему ОАО "РЖД", и далее выполнять свои функции. К предприятиям, не входящим в компанию, будут применяться штрафные санкции за поставку некачественной продукции на Российские железные дороги. Кроме того, впредь не давать им заказ на ремонт подвижного состава.
Системной проблемой, требующей решения, является оптимизация периодичности ремонта и технического обслуживания подвижного состава, в первую очередь – тягового. Ведь до сих пор действуют критерии содержания и эксплуатации подвижного состава, определенные многие десятилетия назад, хотя за это время многое изменилось: усилены отдельные узлы и конструкции, внедрено новое оборудование, средства безопасности и диагностики. В Компанию поступают предложения начальников дорог по пересмотру периодичности ремонтов. Однако решение данного вопроса может быть осуществлено только после тщательного изучения, анализа и обсуждения.
Во 2-ом полугодии, в связи с необходимостью приведения затрат в соответствии с финансовыми возможностями компании, требуется:
Первое - сократить расходы по капитальному ремонту не менее чем на 7 млрд. руб., в первую очередь, за счет оптимизации закупки товарно-материальных ценностей на основе максимального вовлечения имеющихся в наличии запасов;
Второе - занять более жесткую позицию при согласовании цен по заключаемым договорам;
Третье - не допускать завышения стоимости работ, выполняемых сторонними подрядчиками.
Подчеркиваю, что суть реализации программ и капитальных вложений, и капитального ремонта – не вложение средств, не пресловутое "освоение лимитов", а повышение фондоотдачи, рентабельности капитала, которая недопустимо низка у "Российских железных дорог".
Приоритетной задачей компании является обеспечение безопасности перевозочного процесса.
Хотя в первом полугодии текущего года достигнуто сокращение общего количества случаев брака (на 13%, в том числе особых – на 28%, с пассажирскими поездами – на 15%), ситуация с безопасностью движения остается напряженной.
Ряд коллективов отделений дорог резко ухудшили положение с обеспечением безопасности перевозок. Среди них: Санкт-Петербург-Витебское и Московское отделение Октябрьской, Муромское и Горьковское отделение Горьковской, Волгоградское и Саратовское отделение Приволжской; Свободненское отделение Забайкальской дороги.
Не достигнута и стабилизация положения с безопасностью движения пассажирских поездов. Не уменьшается количество отцепок вагонов, которые привели к значительным сбоям в движении поездов и, прежде всего, на скоростной линии Санкт-Петербург – Москва.
Неудовлетворительно обеспечивается безопасность движения поездов на Горьковской дороге. (Поручаю досконально разобраться с причинами аварий и привлечь к строгой ответственности виновных.)
В свою очередь, компания должна правильно мотивировать тех, кто обеспечивает безопасность перевозочного процесса. Совершенно недопустимо, например, что годовое вознаграждение за безаварийную работу не выплачивается помощникам машинистов. Ведь это люди, работающие в условиях повышенной опасности, обеспечивающие безопасность движения, сохранность подвижного состава и перевозимых грузов, несущие ответственность за жизнь пассажиров, за результаты своего нелегкого труда.
Поручаю ЦРБ, ЦЭУБ и ЦКАДР пересмотреть положение о вознаграждении за безаварийную работу, повысить действенность этого инструмента обеспечения безопасности перевозочного процесса.
Анализ причин нарушений безопасности движения показывает, что значительное количество из них обусловлены недостаточным профессиональным уровнем и низкой технологической дисциплиной персонала, непосредственно участвующих в перевозочном процессе.
Необходима коренная перестройка системы работы ревизорского аппарата и командного состава компании с акцентом на предупреждение нарушений безопасности.
Работа по повышению безопасности и надежности должна вестись всеми тружениками компании, во всех коллективах.
Я ставлю конкретную задачу – обеспечить снижение количества отказов технических средств и браков во втором полугодии не менее чем на 10%.
При этом заработная плата персонала ремонтных подразделений должна быть напрямую увязана с качеством их работы.
Необходимо провести обследование технических средств на опасных производственных объектах и изъять из эксплуатации те из них, которые выработали свой ресурс и непригодны для безопасной эксплуатации.
Напрямую с обеспечением безопасности перевозочного процесса связана деятельность по защите от терроризма и охране объектов железнодорожного транспорта.
В этих условиях компания должна усилить взаимодействие с органами внутренних дел по защите пассажиров и работников ОАО "РЖД", объектов железнодорожного транспорта.
О графике движения поездов.
Важнейшим показателем надежности работы компании является выполнение графика движения поездов. А уже два месяца он ухудшается на сети дорог, что является беспрецедентным фактом.
В июне, так же как и в мае, выполнение графика снижено к уровню прошлого года на 0,2% (98,7%). Ухудшение произошло на 9 дорогах, а на Свердловской, Южно-Уральской, Северной и Западно-Сибирской оно продолжается уже второй месяц подряд. Самый низкий уровень выполнения графика проследования пассажирских поездов в июне допущен на Куйбышевской дороге (95,4%).
По пригородным перевозкам в июне ухудшение графика движения допустили: Свердловская и Куйбышевская (по – 1,2%), Красноярская (– 0,1%) дороги.
Опоздания пассажирских и пригородных поездов вызывают многочисленные жалобы пассажиров, ухудшая имидж компании и ее позиции на рынке пассажирских перевозок, нарушают технологию работы станций и предприятий, что негативно влияет на безопасность движения поездов.
Участились случаи необоснованной отмены поездов, особенно во время предоставления "окон". Приведу один пример. В обращении пассажиров из Тульской области приводится факт, когда на участке Серпухов – Тула в период с 15 по 30 июня текущего года для производства в ночное время "окна" по среднему ремонту пути был изменен график следования утреннего электропоезда (№ 6501) с задержкой в прибытии на конечную станцию Тула более чем на один час (по расписанию 8-18 фактически в 9-30). Информация о порядке следования данного электропоезда была объявлена только накануне вечером. В результате люди опоздали на работу, учебу, вынуждены были уйти на другой транспорт.
Пассажиры справедливо задают вопрос: "Что нужно делать людям, которые приобрели проездные билеты заранее, так как рассчитывали добираться на работу и учебу в определенное время, а теперь не могут этого сделать из-за внезапно измененного расписания? Вернете ли вы деньги за билеты?".
Люди надеются, что происходящие в компании перемены сделают невозможным подобные ситуации, и мы не должны их разочаровать.
Много нареканий на качество и культуру обслуживания в поездах и на станциях. Приводится масса примеров, когда в электричках грязно, окна в летнее время не открываются, не горит свет в темное время суток, не закрываются входные двери тамбуров вагонов, в поездах и на платформах процветает торговля.
Не обеспечивается своевременное предоставление сведений об изменениях в движении пригородных поездов. Много негативной информации о работе контролеров-ревизоров пригородных поездов.
Предупреждаю о том, что буду оценивать работу руководителей по результатам выполнения графика движения поездов и обязываю начальников железных дорог:
- лично возглавить работу по безусловному обеспечению графикового проследования пассажирских и пригородных поездов;
- считать неприемлемыми и несовместимыми с работой на железнодорожном транспорте любые случаи фальсификации отчетных данных.
Заключение
Уважаемые коллеги!
С учетом оценки результатов работы и системных выводов из сложившейся ситуации в качестве первоочередных мер, которые позволят улучшить финансовое положение компании, следует обеспечить строгое соблюдение намеченных в бюджете параметров, в том числе в 3-м квартале:
Первое – обеспечить погрузку в объеме не менее 324,1 млн. тонн с ростом к уровню 2004 года на 3,8%;
Второе – освоить пассажирооборот в объеме 49,5 млрд. пасс.км с ростом к уровню 2004 года на 5,5%;
Третье – обеспечить рост производительность труда не менее чем на 9,2% к уровню 2004 года;
Четвертое – освоить запланированный объем перевозок и капитального ремонта основных фондов в пределах заданной суммы эксплуатационных расходов – 161,6 млрд. рублей.
И самое главное – получить за счет максимального привлечения объемов перевозок и улучшения их структуры не менее 168 млрд. рублей выручки.
Во 2-ом полугодии текущего года необходимо решить следующие задачи:
Во-первых, осуществить первый этап оптимизации структуры управления, на основе которого будет улучшена управляемость бизнесами Компании, повышена эффективность управления ресурсами и найдены инструменты для повышения мотивации работы управленческого аппарата.
Во-вторых, усовершенствовать технологию бюджетного управления, исключить параллельное планирование бюджетов и платежных балансов, обеспечить полную увязку бюджетов с технологическими и инвестиционными решениями.
В-третьих, на каждом предприятии, отделении, филиале компании должна быть задействована жесткая программа ресурсосбережения по всем её составляющим: трудовым, материальным, энергетическим и перевозочным ресурсам. Качество этой работы будет особо контролироваться и оцениваться руководством Компании.
В-четвертых, должны быть реализованы все обозначенные выше новации в системе взаимодействия железных дорог и компании в целом с грузоотправителями и пользователями услуг. На этой основе необходимо переломить тенденцию снижения доходности грузовых перевозок.
В-пятых, требуется решить все процедурные и организационные вопросы по созданию дочерних предприятий компании в сегментах высокодоходных перевозок, в которых сокращается наша доля рынка.
В-шестых, должны быть уже в ближайшее время пересмотрены перечни поставщиков и подрядчиков и условия поставок ресурсов для компании с учетом снижения цен под гарантии долгосрочных закупок ресурсов. От тех поставщиков и подрядчиков, которые в работе с компанией не готовы проявлять гибкость или пытаются монопольно диктовать условия поставок, необходимо последовательно избавляться.
Седьмое. До конца года должна быть разработана функциональная стратегия управления качеством в компании, параллельно на опытных полигонах должны отрабатываться её элементы. При этом все начальники железных дорог и функциональных филиалов должны творчески осмыслить задачи и резервы повышения качества и представить свои предложения для разрабатываемой стратегии до 1 сентября.
Восьмое. Должны быть осуществлены реальные меры по оптимизации структуры активов, неэффективно использующихся в основной деятельности и социальной сфере. Все, что не участвует в улучшении финансового и социального состояния компании, должно быть успешно реализовано на рынке.
Девятая задача – это создание эффективной системы переобучения, повышения квалификации кадров, подготовки реального резерва руководящих работников, отработка системы выращивания перспективных специалистов.
И последняя важнейшая задача – это формирование системы социальных гарантий железнодорожников на основе принципа соответствия социальной поддержки реальному вкладу работника в корпоративный результат. В этой системе должен быть определен прозрачный и понятный механизм развития социальных гарантий для каждой категории железнодорожников: студентов, готовящихся к работе в компании, рабочих и специалистов, руководителей всех звеньев, а также ветеранов, своим трудом заслуживших почет и внимание.
Решением этих первостепенных задач не ограничивается поле деятельности Компании по улучшению работы, но именно их успешная реализация будет основой для вывода компании на требуемый уровень эффективности.
В жизни нашей компании наступает качественно новый этап. Сегодня цели ОАО "Российские железные дороги" лежат не только в плоскости лидерства в российской транспортной отрасли. Главная задача – более масштабная – сделать наше акционерное общество лучшей отечественной компанией по всем параметрам – финансовой устойчивости, способности к развитию, рентабельности капитала.
И я уверен, что для этого у нас есть все возможности.
Благодарю за внимание.