Соответствующий протокол о намерениях подписали генеральный директор ОАО "Первая грузовая компания" Салман Бабаев и Председатель Совета директоров VR Ltd Пертти Саарела. Между ними была достигнута договоренность о развитии сотрудничества в сфере экспортных, импортных и транзитных перевозок в железнодорожном сообщении между Россией и Финляндией. В соответствие с документом, стороны намерены создать совместное предприятие по грузовым перевозкам.
Совместное предприятиепланируется в виде транспортно-экспедиционной компании, сферами деятельности которой будут продажа, маркетинг, экспедирование и организация полного комплекса услуг в сфере железнодорожных перевозок грузов между Россией и Финляндией. В будущем деятельность совместного предприятия может быть распространена и на другие страны ЕС.
Все необходимые внутрикорпоративные мероприятия по созданию СП планируется завершить во2 квартале 2009 года.
*****
ОАО "Первая грузовая компания" - крупнейший оператор железнодорожных перевозок в России. Основным учредителем и владельцем обыкновенных акций ПГК является ОАО "РЖД".
"Первая грузовая" создана в июле 2007 года, самостоятельно стала управлять вагонным парком с ноября того же года. В настоящее время в собственности ПГК – свыше 200тыс. единиц подвижного состава разного типа. Доля компании в структуре вагонного парка РФ составляет 21%. В 2008 году объем перевозок ПГК превысил 100 млн т.
Новое оборудование получат локомотивные депо Каменоломни, Батайск, Туапсе, Морозовская, Тихорецкая, Тимашевская, Светлоград. В перечне: стенды для испытания электропневматических аппаратов и топливоподкачивающих насосов, технологический комплекс для разборки и сборки колесно-моторного блока электровозов, телескопические домкраты, балансировочный и расточной станки, механизированное рабочее место для разборки и сборки тягового электродвигателя и другие агрегаты и приспособления. Обновление деповского оборудования способствует улучшению всех показателей деятельности локомотивного хозяйства.
В 2008 году объем перевозок составил более 158 млрд тонно-км, что выше запланированного на 1,2 млрд и на 1% больше, чем в предыдущем году. Производительность труда осталась на уровне прошлого года.
От подсобно-вспомогательной деятельности предприятий локомотивного хозяйства получено доходов почти на 205 млн рублей, что на 15% больше запланированного. Основным видом такой деятельности являются доходы, полученные от сдачи подвижного состава в аренду. Удельный вес данного вида доходов – 67,5% от общей суммы полученных доходов.
Расходсредств по капитальному ремонту составил более 900 млн рублей, сообщила служба по связям с общественностью СКЖД.
Мониторинг объемов отгрузки продукции рыбного комплекса Дальнего Востока на Дальневосточной железной дороге свидетельствует о том, что с 2006 года происходит снижение объемов погрузки рыбы: в 2006 году ее погружено505 тыс. тонн, в 2007 году – около 469 тыс. тонн, в 2008 году- 423,3 тыс. тонн. В 2009 году Государственная экспертиза увеличила общий допустимый объем улова (ОДУ) по Дальневосточному бассейну до 3 млн. 143 тыс. тонн, а по данным Росрыболовства суммарная поставка рыбы на российский берег с начала года выросла на 20% по сравнению с тем же периодом прошлого года. Таким образом, в условиях увеличения добычи морских биоресурсов снижаются объемы ее поставок на внутренний рынок страны.
Рыбопромышленники отмечают необходимость снижения железнодорожных тарифов, что, по их мнению, будет способствовать снижению розничной цены и увеличению доли дальневосточной рыбы на отечественном рынке, однако практика снижения тарифов в 2007 году на перевозку рыбы не дала ожидаемых результатов – динамика роста цен на рыбу осталась положительной, а объем перевозок морских биоресурсов снизился.
Дальневосточным центром фирменного транспортного обслуживания проведены маркетинговые исследования на конкретном примере образования розничной цены на рыбную продукцию. Стоимость минтая в Московской области составляет 98 рублей за 1 кг. Установлено, что основными составляющими конечной стоимости продукции являются:
1. Цена производителя – 30 рублей (около 31% от розничной цены).
2. Морская транспортная составляющая – 5-6 рублей (около 6%).
3. Стивидорные работы морских портов – 0,8-2 рубля (около 2%).
4. Железнодорожная транспортная составляющая – 4 рубля (около 4%).
5. Торговые наценки – 57 рублей (58%).
Таким образом, железнодорожная транспортная составляющая в размере 4% от розничной цены является благоприятным фактором для привлечения к перевозкам дальневосточной рыбы в западные регионы РФ.
В настоящее время на перевозки скоропортящихся грузов железнодорожным транспортом, в том числе и рыбы свежемороженой, в собственном (арендованном) изотермическом подвижном составе применяются понижающие коэффициенты к инфраструктурной составляющей действующих тарифов в размере 0,62-0,84, которые обеспечивают уровень тарифа крытого вагона.
В этих условиях дальнейшее снижение тарифов на перевозку рыбы не повысит доступность данного продукта для конечного потребителя, поскольку не гарантирует снижение цены реализации рыбы в розничной торговле. При этом будут созданы условия для перераспределения финансовых средств между участниками процесса реализации данной продукции за счет снижения доходов Дальневосточной железной дороги и ОАО "РЖД" в целом, сообщила служба по связям с общественностью ДВЖД.
На Архангельском отделении Северной железной дороги подведены итоги работы за 4 месяца 2009 года: выполнены практически все количественные и качественные показатели. Грузооборот составил 8 миллиардов 402 миллиона 500 тысяч тонно/км, что на 3,5% выше плана.
Основными перевозимыми грузами остаются бумага, целлюлоза, строительные материалы, нефтепродукты, лом черных металлов. К примеру, объем перевозок по лесным грузам составил 992,4 тысячи тонн, по бумаге – 130 тысяч тонн, по лому черных металлов – 22,8 тысячи тонн, по строительным грузам – 319,3 тысячи тонн.
Средний вес поездасоставил 3672 тонны, участковая скорость – 37,7 км/ч. График проследования пассажирских поездов выполнен на 99,7%, пригородных – на 99,7%,сообщила служба по связям с общественностью СЖД.
Уважаемые коллеги!
Мое сегодняшнее выступление приурочено к трехлетию создания компании "Российские железные дороги". За это относительно короткое время в отрасли произошли существенные изменения, касающиеся модели взаимоотношений участников рынка перевозок, развития конкуренции, механизмов взаимодействия железнодорожного транспорта с государством, обществом и пользователями транспортных услуг.
Неизменным оставалось одно: российские железные дороги были и остаются инфраструктурной основой роста национальной экономики, инструментом решения многих социально-экономических задач и наиболее доступным видом транспорта в стране. А это означает, что задачи, которые были поставлены перед нами при создании компании три года назад руководством страны, эффективно решаются.
Вот уже более пяти лет экономика России динамично растет. При этом растущий спрос на перевозки удовлетворяется компанией с повышением их качества и улучшением безопасности движения поездов. Последовательно ускоряется доставка грузов. Необходимо отметить, что уровень доставки "точно в срок" сегодня превышает 90%. Продуманная и последовательная реформа, положительные результаты деятельности "Российских железных дорог", наличие долгосрочной стратегии экономического развития позволили получить компании признание международных рейтинговых агентств.
Макроэкономическая стабильность и прогнозируемость роста национальной экономики, достигнутая за последние годы, позволяет нам существенно расширить горизонты видения перспектив развития компании, четко определить долгосрочные цели компании в изменяющихся макроэкономических и геополитических условиях.
Для этого мы разработали важнейшие стратегические документы: Генеральную схему развития железнодорожного транспорта ОАО "РЖД" на перспективу до 2015 года, детально раскрывающую наши долгосрочные планы развития железнодорожной инфраструктуры, Стратегическую программу до 2010 года и Основные направления развития ОАО "РЖД" до 2015 года, которые формируют комплексную, сбалансированную концепцию долгосрочного развития компании.
Масштабы деятельности ОАО "РЖД" как холдинговой компании обуславливают высокую степень влияния факторов внешней среды. Поэтому при разработке этих документов учитывались все основные прогнозируемые макроэкономические тенденции – рост ВВП и объемов промышленного производства, экспорта и импорта, структуры производства, предполагаемые темпы изменения потребительских цен и цен в промышленности, реальных и номинальных доходов населения, социально-демографические тенденции, а также параметры прогнозируемых и регулируемых железнодорожных тарифов.
Особенностью нашего подхода к разработке стратегии компании является комплексность и сбалансированность. Мы знаем, что многие крупные компании, разрабатывая свою стратегию, ориентируются исключительно на бизнес-интересы и механизмы повышения своей конкурентоспособности, уделяя производственным вопросам незначительное внимание. Так как большинство из них имеют стандартные, широко реализуемые в других компаниях решения.
Совсем другая ситуация на железнодорожном транспорте. В нашей стратегии важнейшие принципы инвестиционного и бизнес планирования, мероприятия по увеличения конкурентоспособности дополнены глубокой проработкой технических и технологических направлений развития, поскольку и технику, и технологии для российских железных дорог нельзя приобрести как готовый продукт на рынке, а требуется создавать и модернизировать с глубоким участием самой компании.
Общую траекторию развития нашей страны на ближайшие десять-пятнадцать лет, как нам представляется, будут определять следующие основные факторы:
- эволюция экспортно-сырьевой модели экономики, сложившейся к середине текущего десятилетия;
- усиление постиндустриальных тенденций развития на основе обновления базовых технологий и знаний в различных секторах экономики;
- демографические процессы, включая увеличение среднего возраста населения и сокращение численности его трудоспособной части;
- развитие глобализационных процессов в сферах обращения и потребления;
- уровень глобальной стабильности и стратегии мировых центров (США, Евросоюз, Китай), политические и экономические процессы как в зоне ближайшего окружения России (на постсоветском пространстве), так и по основным векторам ее экономической интеграции в мировое хозяйство - европейском, южно-азиатском и дальневосточном.
Прогнозируемые тенденции определяют состав основных факторов, оказывающих влияние на объем перевозок и развитие компании до 2015 года в социальной, экономической и технологической сферах.
В этих условиях наша компания видит свое предназначение в решении следующих макроэкономических и корпоративных задач:
обеспечение транспортного единства страны и реализация конституционных прав на свободное передвижение граждан ;
повышение роли российских транспортных коммуникаций в мировой транспортной системе;
развитие ОАО "РЖД" в соответствии с потребностями экономики и необходимостью повышения глобальной конкурентоспособности российской транспортной системы на Евроазиатском транспортном рынке;
обеспечение рентабельной работы, оптимальной для эффективности деятельности и формирование условий для ее развития.
Обобщая эти задачи, мы сформулировали миссию ОАО "РЖД" следующим образом: это эффективное удовлетворение рыночного спроса на транспортные услуги, повышение глобальной конкурентоспособности, достижение финансовой устойчивости и обеспечение социальной ответственности бизнеса компании.
Миссия ОАО "РЖД" реализуется через достижение следующих стратегических целей, конкретизированных с учетом необходимости повышения конкурентоспособности на глобальном транспортном рынке:
1. Увеличение масштаба транспортного бизнеса и усиление конкурентных позиций на внутреннем и Евроазиатском транспортных рынках;
2. Повышение производственно-экономической эффективности;
3. Обеспечение качества процессов и безопасности перевозок;
4. Достижение финансовой устойчивости и эффективности.
В стратегической перспективе, как это предусмотрено в одобренной Госсоветом Транспортной стратегии Российской Федерации до 2020 года, российские железные дороги будут являться ведущим звеном транспортной системы России, обеспечивающим освоение значительных по объему потоков большинства массовых грузов и массовых перевозок пассажиров.
Интенсивное развитие корпоративной структуры компании, направленное на реализацию программы реформирования, привело к тому, что сегодня мы все чаще говорим об ОАО "РЖД" не как о компании, а как о холдинге "Российские железные дороги". В отсутствие законодательно закрепленного понятия холдинга мы определили его для себя следующим образом: холдинг "РЖД" - это компания, включающая в себя основное общество (собственно ОАО "РЖД") и группу его дочерних и зависимых обществ, связанных имущественными и договорными отношениями, едиными стратегическими целями развития и корпоративными ценностями.
Одной из наших основных целей, связанных как с реализацией структурной реформы российского железнодорожного транспорта, так и с нашими внутренними задачами по повышению эффективности работы является формирование оптимального портфеля бизнесов холдинга "РЖД". Давайте вместе рассмотрим перспективы развития наших ключевых видов деятельности на долгосрочную перспективу.
Прежде всего, ОАО "РЖД" и на отдаленную перспективу будет являться эффективным владельцем инфраструктуры, предоставляющим на недискриминационной основе услуги всем перевозчикам. Для решения общегосударственной задачи транспортного обслуживания экономики и населения ОАО "РЖД" будет иметь необходимые пропускные и провозные способности, экономичную, надежную и безопасную технологию работы инфраструктуры, интегрированной в национальную и международную транспортные системы.
С учетом того, что данный вид деятельности будет в долгосрочной перспективе одним из ключевых для компании, расскажу о нем более подробно. В условиях ограниченности инвестиционных ресурсов нам крайне важно обеспечить их концентрацию на основных направлениях сети, на которых повышение пропускных способностей гарантированно обеспечивает максимальный прирост приведенной работы, а значит, и доходов компании.
С учетом этих задач нами были определены 6 важнейших направлений сети железных дорог общей протяженностью около 28 тыс. км, развитию которых будет уделено особое внимание. Это следующие направления:
- Кузбасс - Северо-Запад;
- Кузбасс – Азово-Черноморский транспортный узел;
- Кузбасс - Дальневосточный транспортный узел;
- Север – Юг;
- Центр – Запад;
- Центр - Поволжье – Урал.
В совокупности направления обеспечивают всей транспортной работы железнодорожного транспорта, поэтому основной упор сделан именно на их реконструкцию и модернизацию. В ближайшие пять лет здесь будут сняты барьерные места для пропуска грузовых поездов весом шесть и более тонн и унифицированной длиной поезда 71 условный вагон.
Комплексное усиление железнодорожных подходов к морским портам с реконструкцией железнодорожной инфраструктуры на этих направлениях позволит удовлетворить спрос грузовладельцев, ориентированных на экспорт свой продукции.
В стратегической программе предусматривается повышение роли Байкало-Амурской магистрали с целью создания прямого усиленного выхода к порту Ванино, а также создания условий для строительства подъездных путей к новым месторождениям природных ископаемых.
Также необходимо отметить, что государством на нас возложена важнейшая задача - обеспечение безопасности движения по железнодорожной инфраструктуре ОАО "РЖД", что, безусловно, накладывает на нас дополнительные обязательства по ее развитию и модернизации.
Другим ключевым видом бизнеса, осуществляемым ОАО "РЖД", будет предоставление услуг локомотивной тяги. Развитие этого рынка по-прежнему будет ограничено производственными возможностями железнодорожного машиностроения, темпами его инновационного развития и возможностями ОАО "РЖД" по приобретению локомотивов. При этом ОАО "РЖД" по-прежнему будет занимать лидирующие позиции в данном сегменте рынка. И мы планируем активно участвовать в развитии рынка производства подвижного состава.
На третьем этапе структурной реформы за ОАО "РЖД" сохранятся функции перевозчика в сфере грузовых перевозок.
Одним из основных видов бизнеса, осуществляемых холдингом, будет операторская деятельность в области грузовых перевозок. В этой сфере реформа нуждается в определенной настройке. Мы привыкли говорить о необходимости недискриминационного доступа независимых перевозчиков к инфраструктуре ОАО "РЖД" как об одном из базовых условий реформирования железнодорожной отрасли. Вместе с тем структура рынка сложилась таким образом в последние годы, что большинство наиболее выгодных видов перевозок, таких как перевозки нефтепродуктов, черных металлов, сегодня выполняется в подвижном составе независимых частных компаний. А в РЖД все больше концентрируются перевозки с низкой доходностью и с высокой социальной значимостью. Такая ситуация сложилась по объективным причинам, так как при сохранении жесткого регулирования тарифов для РЖД компании-операторы имеют возможность более гибко учитывать конъюнктурные колебания спроса на перевозки и организационно, как правило, находятся ближе к грузоотправителям, чем наша компания.
Этот процесс имел существенные результаты для инвестиционной судьбы отрасли. Только за последние четыре года более ста миллиардов рублей вложено частными компаниями в подвижной состав, в развитие операторского бизнеса. Вместе с тем, учитывая, что грузовые перевозки являются основным источником доходов для модернизации и развития инфраструктуры, а также для обновления основных фондов, мы вышли с инициативой создания на базе подвижного состава ОАО "РЖД" "Грузовой компании". Фактически сегодня мы должны сформировать условия, которые формулу недискриминационного подхода должны сделать сбалансированной. Да, действительно, РЖД должны обеспечивать недискриминационный доступ к инфраструктуре частным перевозчикам, но и сама компания "РЖД" должна получить недискриминационный доступ к высокоэффективным сегментам транспортного бизнеса.
После создания дочернего общества, занимающегося операторской деятельностью в сфере грузовых перевозок, важнейшим шагом будет последовательная либерализация тарифов в части вагонной составляющей, что будет способствовать привлечению дополнительных объемов перевозок (в том числе, с других видов транспорта).
Эта же мера при выводе акций "Грузовой компании" на фондовый рынок будет способствовать привлечению средств, которые будут направлены на обновление и снижение уровня износа основных фондов компании.
При этом, бесспорно, контрольный пакет будущей "Грузовой компании" и в стратегической перспективе будет оставаться за "Российскими железными дорогами".
Для защиты позиций холдинга в области грузовых перевозок в конкурентных сегментах мы планируем обеспечить внедрение инновационных технологий доставки грузов. В первую очередь нам предстоит провести большую работы для повышения контейнерных и транзитных перевозок. Сегодня мы начали конкретную работу с западными, юго-восточными и дальневосточными центрами производства высокотехнологичной продукции, автомобилей, электронной техники. Мы глубоко изучаем те конкретные требования, которые нужны нашим грузоотправителям, нашим потенциальным клиентам для того, чтобы с морского транспорта эти перевозчики, и, прежде всего, компании Китая, Кореи, Японии воспользовались услугами "Российских железных дорог" как самого кратчайшего транспортного моста между Юго-Восточной Азией и Европой.
Должен сказать, что нам предстоит здесь серьезно и много работать над реальным улучшением не только условий перевозок, но и над обеспечением долгосрочной тарифной политики и информационной открытости, над страхованием и другими услугами, связанными с требованиями сегодняшнего рынка.
Для этого наши компании предлагают зарубежным товаропроизводителям организацию доставки их продукции "от двери до двери" по сквозной тарифной ставке с точным соблюдением срока доставки и 100 процентной гарантией сохранности перевозимых товаров. Важно, что такая доставка позволяет в 2-3 раза сократить время перевозки по сравнению с использованием морского транспорта.
В ходе недавней работы с японскими компаниями мы поняли, что руководители японской промышленности не уделяли достаточного внимания сокращению сроков доставки. Для них традиционно очень важна была надежность и цена доставки грузов в Европу.
И мы предложили японским предпринимателям изменить свой подход с учетом экономической оценки оборотных средств, которые требуются для доставки грузов. Предложили оценить стоимость суток доставки контейнеров, например, из Японии в Европу. Естественно, что при таком подходе конкурентоспособность "РЖД" по сравнению с морским транспортом будет существенно повышена. Надо сказать, что наше предложение вызвало глубокий интерес у предпринимателей Японии, и сегодня это предложение изучается. Думаю, что нам удастся на этой основе развернуть часть грузопотока на Транссиб и российскую железнодорожную систему.
Увеличение транзитных перевозок по сети "Российских железных дорог" по сути означает рост несырьевого экспорта страны, что положительно влияет на динамику валового внутреннего продукта.
Что касается пассажирских перевозок в дальнем следовании, то в данной области будет завершено формирование специализированного филиала ОАО "РЖД" - "Федеральной пассажирской дирекции", которая уже начала действовать, а затем, на его основе, создания "Федеральной пассажирской компании". Хочу отметить, что обязательным условием обособления этого бизнеса является финансирование в полном объеме за счет средств федерального бюджета потерь доходов, возникающих в результате применения регулируемых государством тарифов на перевозки пассажиров железнодорожным транспортом в дальнем следовании, перевозки багажа и грузобагажа. Сумма убытков, подлежащих компенсации, только в дальнем следовании составляет по прошлому году более 24 млрд. рублей. А если сюда прибавить убытки в пригородном сообщении, то более 50 млрд. рублей.
В ходе реформирования большая часть железнодорожных вокзальных комплексов будет обособлена путем передачи имущества на первоначальном этапе в филиал ОАО "РЖД", а затем – вывода в дочернее общество ОАО "РЖД".
Необходимо отметить, что создание "Федеральной пассажирской компании" и компании железнодорожных вокзальных комплексов в качестве дочерних обществ ОАО "РЖД" станет возможным при внесении Правительством Российской Федерации соответствующих изменений в Программу структурной реформы на железнодорожном транспорте и другие нормативные документы. Над этой задачей мы работаем.
В сфере пригородных пассажирских перевозок активно развивается процесс создания дочерних обществ ОАО "РЖД" совместно с субъектами Российской Федерации. Они осуществляют свою деятельность в соответствии с договорами, заключаемыми с местными администрациями. Но мы уже сегодня видим, что без решения проблемы субсидирования инфраструктурной составляющей тарифа на перевозки, убыточность этого вида деятельности только за счет создания совместных компаний ликвидирована быть не может. И поэтому эта задача нами совместно с Федеральной службой по тарифам сегодня формулируется и начинает разрабатываться.
Важным направлением деятельности холдинга станет оказание дополнительных услуг, связанных с техническим обслуживанием и ремонтом подвижного состава, и других сопутствующих перевозочной деятельности услуг.
Привлекательность услуг холдинга "РЖД" и сохранение лидерства в конкурентных сегментах рынка будет обеспечиваться за счет использования эффекта масштаба и реализации активной маркетинговой стратегии (предоставление комплексных услуг по принципу "сквозных" ставок и на условиях "от двери до двери", гибкое реагирование на запросы рынка за счет совершенствования системы обратной связи с потребителями, внедрение логистических технологий), а также на основе модернизации технической базы, инновационного развития, внедрения систем повышения эффективности производства и управления качеством.
Сохранение лидерства холдинга "РЖД" на существующих рынках и выход на новые рынки потребует:
1. увеличения ассортимента и повышения качества услуг, предоставления услуг инновационного характера, востребованных клиентами;
2. совершенствования организации продаж услуг холдинга "РЖД", в том числе, за счет гарантированного обеспечения сроков доставки и сохранности грузов, повышения скорости и качества как доставки грузов, так и перевозки пассажиров, а также обучения персонала холдинга современным методам маркетинга и управления качеством;
3. развития и диверсификации перевозочной и других видов деятельности с привлечением внешнего капитала, а также увеличения масштабов бизнеса по предоставлению транспортных и сопутствующих им услуг;
4. создания логистической системы, позволяющей повысить эффективность всего процесса транспортировки и хранения грузов, получить коммерческую выгоду за счет реализации оптимальных схем грузовых перевозок на всех этапах интермодального логистического процесса;
5. последовательного дерегулирования и обеспечения гибкости тарифных условий перевозки, позволяющей активно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры.
Концепция маркетинговой политики холдинга "РЖД" предусматривает увеличение глобальной, межвидовой и внутриотраслевой конкурентоспособности услуг холдинга, укрепление лидирующих позиций в стратегически значимых сегментах рынка транспортных и сопутствующих им услуг и достижение на этой основе высоких финансово-экономических показателей деятельности и уровней капитализации. Что очень важно не только для компании "РЖД", но и для государства Российского, как главного и единственного владельца компании.
Ключевой задачей в сфере корпоративного строительства на период до 2015 года будет являться развитие оптимальной диверсифицированной организационной структуры холдинга, обеспечивающей эффективное управление входящими в его состав юридическими лицами. При этом главным методологическим вопросом является формирование правовых и экономических условий для возможности организационного разделения инфраструктуры и перевозок. После завершения третьего этапа структурной реформы будет также проработан вопрос целесообразности и эффективности создания в качестве корпоративного центра холдинга управляющей компании, владеющей акциями дочерних и зависимых обществ.
В целом хочу сказать, что создаваемый холдинг будет одним из крупнейших и наиболее диверсифицированных в России. Тем самым мы создаем надежную основу для повышения конкурентоспособности холдинга на внутреннем и мировом рынке, что особенно актуально с учетом предстоящего присоединения России к ВТО. А сильные национальные компании – это сильное и авторитетное на мировой арене государство. При этом мы ставим конкретную задачу и работаем вместе с регулирующими органами по созданию правовой нормативной базы для возможностит формирования альтернативных, кроме РЖД, перевозчиков, которых пока в соответствии с действующей правовой системой и с реальными экономическими условиями, нет.
Хотя компания по функциям перевозчика остается единственной, тем не менее мы прогнозируем в целевой модели, что к 2010 году удастся создать условия для того, чтобы более 25% на рынке перевозочных услуг оказывали дочерние компании РЖД и около 5%, по нашей оценке, уже могут получить частные компании. При этом очень важно отметить, что развитие альтернативных перевозчиков возможно только при условии, что эта альтернатива будет развиваться в условиях соблюдения равновесия, ответственности за социально значимые перевозки, за те, как мы их называем, низкорентабельные виды деятельности в области грузовых, и, тем более, пассажирских перевозок, которые определяют основную массу перевозок грузов и пассажиров, выполняемых сегодня на железнодорожном транспорте.
Полагаю, нужно более подробно остановиться на том, каким именно образом и с применением каких механизмов мы планируем развивать холдинг "РЖД".
Никаких универсальных рецептов успеха, к сожалению, не существует – только планомерная, целенаправленная работа по совершенствованию ключевых направлений и областей деятельности, которые могут стать "локомотивами" развития. Для нас это, в первую очередь, человеческие ресурсы, инновации, эффективная организация инвестиционного процесса и совершенствование системы управления холдингом. В своем дальнейшем выступлении я расскажу об этих направлениях нашей работы более детально.
Стратегической задачей финансово-экономического характера является существенное повышение экономической эффективности и финансовой устойчивости холдинга. Так, прежде всего, компания должна добиться к 2010 году роста рентабельности основной деятельности с 1,3% в 2005 году до 4,8%. Рентабельность активов за этот период должна возрасти с 0,46% в 2005 году до 1,4% - 2,7%. По темпам это очень высокие задачи – трехкратное повышение эффективности. Хотя сами абсолютные величины являются достаточно взвешенными и вполне приемлемыми.
Для того, чтобы добиться таких результатов, необходим комплекс оптимизационных мероприятий в производственной и финансово-экономической сферах деятельности компании.
С этой целью в ОАО "РЖД" в прогнозируемом периоде будет обеспечиваться инновационное развитие, предусматривающее следующие ключевые направления:
- во-первых, разработка инновационных продуктов в сфере перевозок;
Мы все сегодня должны разделять наши перевозочные услуги на отдельные продукты, на отдельные пакеты услуг, которые четко конфигурируются в ценовой диапазон и могут быть проданы на рынке по понятным правилам, по понятным характеристикам конкретным грузовладельцам и экспедиторам.
- во-вторых, реализация инновационных маркетинговых инструментов и технологий работы с клиентами;
- в-третьих, создание инновационной техники и технологий с применением новейшего оборудования;
- в-четвертых, реализация передовых методов управления и организации производства.
Можно выделить также некоторые приоритеты научно-технической политики холдинга:
- разработка комплексных мер по повышению глобальной конкурентоспособности холдинга "РЖД" на транспортном рынке, в том числе, на основе создания логистической системы, обеспечивающей рост международных контейнерных перевозок до 1 млн. условных контейнеров в год и увеличение доли контейнерных перевозок на внутреннем транспортном рынке ;
- формирование прозрачной тарифной системы с учетом рыночных факторов и обеспечение условий недискриминационного доступа пользователей к инфраструктуре;
- разработка взаимоувязанной системы технических регламентов, внутренних норм и стандартов, обеспечивающих сбалансированное развитие всего холдинга;
Говоря о технической политике, мы должны понимать, что техполитика на современном этапе развития общества является инструментом для реализации экономической стратегии любой организации, любой страны. Поэтому, говоря о технической политике в области РЖД, прежде всего, мы должны сосредоточится на тех задачах, которые позволят, в первую очередь, повысить экономическую эффективность работы компании и ее капитализации.
В связи с этим приоритетами в технической политике являются:
- разработка и внедрение комплексной программы по оптимизации стоимости жизненного цикла объектов инфраструктуры, тягового подвижного состава, грузовых и пассажирских вагонов.
Тема крайне актуальная. Мы сегодня на скудном рынке приобретения техники уже не можем доверяться только показателям, связанными с эксплуатационными техническими характеристиками и со стоимостью этой техники. Любую технику мы должны оценивать стоимостью владения на всем жизненном цикле. То есть сколько нам будет стоить эта техника на единицу приведенной работы за весь период, который отводится на срок жизни этой техники. Только с условием таких взвешенных аналитических подходов мы можем тратить деньги на приобретение локомотивов, вагонов, путевой техники и других технических средств, которые мы сегодня уже в больших количествах будем закупать.
Далее:
- обеспечение рационального перехода на ремонт инфраструктуры, подвижного состава и сложных технических средств по фактическому состоянию.
Естественно, что для этих целей надо развивать средства технического мониторинга и диагностику технических средств в непрерывном режиме.
И последняя задача, которую также можно отнести к задачам технической политики:
- совершенствование системы управления материальными потоками (внутренней логистики) холдинга.
Здесь есть огромнейшие резервы, которые нам предстоит реализовать.
Важным элементом оптимизации работы компании станет разрабатываемая в настоящее время система управления качеством. Главной целью преобразований должно являться повышение качества предоставляемых услуг и эффективности труда во всех технологических и управленческих процессах. Высокое качество должно быть "встроено" в конечный продукт, стать обязательным признаком всех его составляющих элементов. Не только перевозок, но и каждого технологического процесса, каждой технологической операции, начиная от первичного рабочего места.
Реализация задачи по внедрению системы управления качеством во все производственные и управленческие процессы компании будет осуществляться последовательно, начиная с глубокого обучения и вовлечения ключевых менеджеров компании и отработки основных подходов на пилотных полигонах сети, которыми являются Октябрьская, Куйбышевская и Свердловская железные дороги. В настоящее время на пилотных полигонах уже начаты и ведутся активные работы, а в перспективе планируется, что в следующем году оптимизация процессов на основе методологии управления качеством затронет все структурные подразделения и филиалы компании.
Необходимо отметить, что мы в своей компании, глубоко изучив все наиболее современные и исторически эффективные методы управления и менеджмента качества, пришли к выводу, что готовой системы для РЖД не существует. Мы должны разрабатывать собственную систему, которая интегрирует все наилучшие элементы, существующие в мире. С этой целью разработана функциональная стратегия, опирающаяся на новые, самые прогрессивные методы. Мы дали рабочее название нашей системе – "Ступени подхода перехода к новому качеству".
Более того, мы понимаем, что внедрение системы управлением качеством не может навязываться извне. Никакие профессиональные команды управленцев качеством, которые будут стоять рядом с рабочими местами, локомотивами, диспетчерскими пультами, или менеджерами отделений, или управлениями РЖД не смогут реализовать систему качества. Важно понимание каждым менеджером, каждым рабочим компании, каждым инженерно-техническим работником своего места в системе управления качеством с полной ответственностью не только за ту работу, которую выполнил он сам, но и за все работы, выполненные его предшественниками по технологическим операциям, если он эту работу принял как качественную. Это очень серьезное, достаточно революционное изменение наших подходов к управлению производством. Нам предстоит его не просто сформировать, но и реализовать на нашей сети железных дорог.
Уже в конце октября мы начинаем реализовывать нашу функциональную стратегию менеджмента качества с проведением первого этапа каскадного обучения всего руководства компании. Президентом компании, Владимиром Ивановичем Якуниным, подписано соответствующие распоряжение, согласно которому весь топ-менеджмент – все вице-президенты компании и сам президент в течение трех дней на первом этапе каскадного обучения будут заниматься не только изучением принципов и методов управления качеством, но и одновременно формировать программы – реальные инструменты повышение качества управления РЖД.
На последующих каскадах обучения в процесс будут вовлекаться менеджеры железных дорог, отделений и предприятий. Мы сформулировали четкую иерархическую лестницу. В процесс внедрения системы управления качеством будут включены все работники, все менеджеры компании. Эта иерархия – иерархическая структура управлением качеством на сети РЖД будет состоять из шести уровней:
Первый уровень - идеологи качества. Их будет около тридцати человек. Это уровень руководителей компании.
Второй уровень - руководители качества. Это уровень отраслевого управления компании, то есть руководители департаментов и управлений компании, начальники железных дорог и руководители вертикальных интегрированных дирекций (всего 50-60 человек).
Третий уровень директора качества. Это уровень заместителей начальников и главных инженеров железных дорог. Преподаватели отраслевых Вузов (всего около 150 человек).
Четвертый уровень - менеджеры качества. Начальники служб железных дорог, отделений дорог, руководители отдельных предприятий (всего около 400 человек).
Пятый уровень - мастера качества. Руководители и главные инженеры всех линейных предприятий (около 4 тыс. человек).
Шестой уровень - инструкторы качества. Это – прошедшие обучение, профессионально отвечающие за качество инструкторы на линейных предприятиях, которые будут непосредственно осуществлять работу по реализации системы и контролю за измерениями качества непосредственно на рабочих местах , а также мониторинг качества при передаче технологий с одного элемента технологического процесса на другой. Кстати, над созданием системы измерения качества нам еще предстоит очень серьезно поработать.
Количество и степень освобожденности от других обязанностей будет определяться для каждого предприятия отдельно.
Для решения общегосударственной задачи транспортного обслуживания экономики и населения ОАО "РЖД" должно иметь необходимые пропускные и провозные способности, экономичную, надежную и безопасную технологию работы, а также интегрироваться в национальную и международную транспортные системы. С учетом этих целей в Стратегической программе и Генеральной схеме развития актуализирована инвестиционная программа холдинга "РЖД" по вариантам роста объемов перевозок. Особое внимание уделено развитию инфраструктуры, тягового подвижного состава и вагонного парка.
Здесь мы подходим к одному из ключевых вопросов эффективного развития холдинга – вопросу достаточности инвестиционных ресурсов.
Говоря об инвестициях мы, как государственная компания, понимающая свою ответственность за развитие всего железнодорожного транспорта, естественно, смотрим значительно дальше и шире, чем этого требует только корпоративные интересы. Потребность в инвестияциях, обеспечиввающих освоение растущих объемов перевозок, развитие и устройчивое функционирование железнодорожной отрасли, решение общегосударственных задач и выполнение общесоциальных функций по нашей оценке на период до 2010 года составляет более 1.9 трл. рублей. Здесь очень важно определить источники развития. Мы посчитали, что за счет собственных средств холдинга и заемных средств, а также от поступления бюджетных дотаций на покрытие убытков пассажирских перевозок в намеченных размерах могут обеспечить финансирование инвестиций в объемах около 1 трл. 280 млрд. рублей. В рамках указанных средств будут осуществлены первоочередные меры по модернизации объектов инфраструктуры и усилению ее пропускной способности на магистральных направлениях, по развитию производственной базы основных хозяйств и частичной замене парка подвижного состава. За счет этих средств мы должны ликвидировать около 8 тысяч километров узких мест пропускных способностей и еще около 4 тысяч километров узких мест, которые появятся до 2010 года в связи с ростом объемов перевозок.
Но ведь страна развивается,ей нужны новые железнодорожные линии. Вместе с тем средств холдинга для строительства новых железнодорожных линий, реализации некоммерческих проектов государственного значения и полной замены парка подвижного состава, выработавшего срок службы, явно недостаточно. И очень важно, что в данный момент государство поворачивается к цели развития инфраструктуры. Поэтому мы предлагаем реализовать ряд проектов стоимостью около 70 млрд. рублей, связанных с усилением пропускных способностей инфраструктуры за счет привлечения средств инвестиционного фонда РФ. Мы уже подали на конкурс первый проект - это организация скоростного сообщения между Санкт-Петербургом и Хельсинки. Первые этапы прохождения конкурса были успешны, но впереди еще очень серьезная конкурентная борьба с другими проектами.
Строительство новых железнодорожных линий, в том числе высокоскоростных, должно осуществляться как за счет средств государства, так и за счет использования механизма государственно-частного партнерства. При этом строительство некоммерческих (т.е. не окупаемых за счет перевозок) линий государственного значения должно осуществляться за счет средств государственного бюджета. А строительство линий, имеющих коммерческое значение, подходы к местам рождения полезных ископаемых за счет объединенных усилий государства и заинтересованных частных инвесторов.
Таким образом инвестиции в инфраструктуре железнодорожного транспорта можно четко разделить на 3 категории:
1-я категория - социально-экономические или государственные объекты - финансированиеза счет бюджета.
2-я категория - подъездные пути и инфраструктура к новым производствам и месторождениям - финансирование по схеме частно-государственного партнерства.
3-я категория - усиление пропускных способностей в соответствие с ростом способностей вусловиях роста объема перевозок - за счет средств РЖД.
Для реализации поставленных государством в программе "Структуры и реформы" задач по развитию конкуренции в период 2006-2010 годов на приобретение нового подвижного состава и, в первую очередь, грузовых вагонов потребуется направить более 150 млрд. рублей. Но даже этих средств недостаточно для полной замены выработавшего ресурс подвижного состава. Вот почему помимо этих средств нашей компании совместно с государством и частным бизнесом необходимо привлечь в железнодорожную отрасль еще около 375 млрд. рублей инвестиционных средств на приобретение новых локомотивов и вагонов. А это потребует более активного развития рыночного капитала, разработки государством более четких инвестиционных механизмов и расширения прав РЖД в использовании своего рыночного и акционерного потенциала.
С этой целью мы предлагаем, во-первых, разработать долгосрочную Государственную программу развития сети железных дорог в соответствии с потребностями роста экономики страны и регионов. Во-вторых, перейти к полному бюджетному покрытию убытков от всех видов пассажирских перевозок, возникающих в результате государственного регулирования тарифов и введения государственного заказа на социально значимые перевозки. В-третьих, создать систему бюджетного финансирования затрат компании, связанных с выполнением таких государственных функций: содержание мобилизационных объектов и резервов, реализация мобилизационных мероприятий, поддержания резервов пропускных мощностей и др.
Сегодня с переходом к рыночной экономике, понятие резервов пропускных способностей изменило свой физический и экономический смысл. Если раньше, в условиях планомерной экономики, четко прогнозировались резервы, наличие которых необходимо для развития плановых уровней экономики в регионах, экономики страны в целом, то сегодня на загрузку целых направлений влияет мировая конъюнктура рынка. Еще в первые два года работы компании существенные грузопотоки направились в сторону Юго-восточной Азии. И там, где активно развивалась экономика этих государств, пропускные способности испытывали существенное напряжение. Буквально полгода назад конъюнктура рынка изменилась, активизировался западный рынок, страны которого начали выходить из застоя, и грузопотоки пошли на Запад. В этих условиях абсолютно очевидно: для того, чтобы при изменении географии и конъюнктуры спроса не было железнодорожных коллапсов, пробок в инфрастуктуре, в подвижном составе, мы должны создавать резервы не только на сегодняшних узких местах, но и на всех направлениях развития инфраструктуры и возможных грузопотоков.
Четвертое: необходимо создать систему бюджетного финансирования затрат компании, связанных с выполнением государственных функций.
Пятое: осуществить поэтапную ликвидацию субсидирования железнодорожным транспортом отдельных отраслей промышленности в форме предоставления не компенсируемым государством тарифных льгот. Причем, это касается не только пассажирских перевозок. Сегодня и ряд грузовых перевозок по целому ряду направлений, к сожалению, являются низкоэффективными кампаниями, и не только не генерируют для компании инвестиционные источники, но и не покрывают полные издержки.
Шестое: в рамках реформирования отрасли необходимо сформировать рыночные механизмы в перевозках. В том числе за счет создания грузовой компании, где будут механизмы регулирования тарифов в конкурентных сегментах и применения зон ценовой гибкости.
И, наконец, создать систему государственной поддержки развития отечественного транспортного машиностроения и обновления железнодорожного подвижного состава.
Мы абсолютно убеждены, что задача поиска средств или выработка источника инвестиций для обновления подвижного состава в предстоящие пять лет более простая, чем вывод отечественного машиностроения на современный, а лучше перспективный, технологический уровень. Эта задача должна решаться. Мы хотим работать на отечественной технике, но она должна стимулировать рост эффективности перевозок и технический прогресс в отрасли.
Следует отметить, что стратегия компании предполагает активное привлечение ресурсов для формирования инвестиционной программы за счет рыночных инструментов, что соответствующим образом изменяет структуру источников финансирования инвестиций. Так, если в 2003 году за счет собственных средств было профинансировано более 90% инвестиционной программы, то за период 2006- 2010 гг. предполагается, что за счет амортизации будет профинансировано только около 60% инвестиций.
Хочу особо отметить, что возможность активного привлечения заемных средств – это реальный позитивный результат реформы, позволяющий увеличить инвестиции. В то же время, нам необходимо обеспечивать такой эффект от реализации инвестиционных проектов, который превышал бы затраты, связанные с привлечением заемных средств.
Важнейшим принципом достижения стратегических целей компании является обеспечение пропорционального развития всех отраслевых хозяйств и технических комплексов. Реализация инвестиционной программы должна обеспечить снижение износа основных фондов уже к 2010 году до 55 процентов и ниже.
Что касается более долгосрочной перспективы, то в основе инвестиционного развития холдинга после 2010 года будет лежать усиление пропускных способностей железнодорожной инфраструктуры на основных направлениях сети, значительное увеличение темпов обновления подвижного состава, завершение создания современной интегрированной системы управления, создание системы сервисного обслуживания для приобретаемого холдингом подвижного состава нового поколения, а также внедрение высокоэффективных инновационных технологий, технических средств и методов управления. Износ основных фондов к 2015 году должен снизиться, благодаря принимаемым мерам, до 40-45 процентов. Совокупная потребность холдинга в инвестиционных ресурсах в 2011-2015 годах составит в ценах 2006 г. от 1,4 до 1,57 трлн. рублей.
С учетом состава сегодняшней аудитории полагаю, что особый интерес вызовут вопросы политики компании в области управления человеческими ресурсами, социального развития, поддержки молодежи.
Хочу особо отметить, что эффективное осуществление намеченных нами стратегических – а в некоторых областях и революционных – преобразований в компании невозможно без адекватного развития человеческих ресурсов. В условиях формирования холдинга кадровые вопросы приобретают особую актуальность. Сегодня руководство компании делает все возможное, чтобы преломить некоторые наметившиеся в данной области негативные тенденции. Механизмы решения проблем, с которыми сталкивается компания в повседневной работе, основываются на лучшем российском и зарубежном опыте: это создание эффективно работающей системы оплаты труда и его мотивации, всестороннее развитие компетенций персонала, внедрение проектного подхода в обучении сотрудников, поощрение лидерства, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективах и корпоративной культуры.
Именно персонал в современных условиях формирует во все большей мере стоимость компании и определяет ее устойчивые конкурентные преимущества и эффективность работы. И это касается не только РЖД, это мировая практика. Сегодня, как вы знаете, идет мощнейшая борьба на рынках кадров за умы, за способных, креативных работников. Для нас сегодня это особенно актуально – в отрасли все сильнее развивается конкуренция, частный капитал завоевывает новые рыночные ниши и без инициативных, высококвалифицированных и креативных руководителей и специалистов победить в конкурентной борьбе будет невозможно. Подчеркиваю, что компания "РЖД" относится к кадрам как к своему стратегическому ресурсу.
В практическом плане в данном направлении нами уже сделано достаточно много. Разработана и утверждена стратегия развития кадрового потенциала ОАО "РЖД", определяющая долгосрочную политику в области управления персоналом. Совсем недавно правлением компании была одобрена целевая программа "Молодежь ОАО "Российские железные дороги" (2006 - 2010 гг.)", основной задачей которой является привлечение, закрепление и повышение потенциала молодых работников компании, формирующее условия для устойчивого и эффективного развития ОАО "РЖД". В ближайшем будущем в компании будет введена новая система оплаты труда, более полно соответствующая рыночным реалиям и позволяющая укрепить позиции компании на региональных рынках труда с учетом специфических условий каждого региона страны.
Однако мы не только последовательно улучшаем условия работы в компании, но и повышаем уровень требований к персоналу. Не только глубокие профессиональные знания, но и способность специалистов дисциплинированно соблюдать технологию, активно участвовать в ее совершенствовании и постоянно работать над собой - вот что требуется сейчас как от молодых специалистов, так и от кадровых работников компании "РЖД".
При этом от вас, нового поколения железнодорожников, мы ожидаем привнесения в работу компании новых знаний, возможность получения которых в замечательных железнодорожных вузах и техникумах, конечно же, имеется.
Основой для этого, безусловно, является отраслевая система образования, развитию которой компания оказывает постоянную поддержку.
Несколько подробнее хочу рассказать об актуальной молодежной программе ОАО "РЖД", которая реализуется по инициативе президента нашей компании Владимира Ивановича Якунина, и которая представляет, на наш взгляд, одну из самых мощных программ среди российских компаний.
Понимая, что уже сегодня нам необходимо создать соответствующие условия для будущего развития компании, мы разработали специальную программу, реализация которой сделает работу в компании привлекательной и престижной для молодых специалистов; позволит молодым ребятам - еще школьниками - сознательно выбирать профессию железнодорожника.
В основе идеологии программы "Молодежь компании 2006-2010 гг." лежат принципы положения приоритетных национальных проектов – здоровье, образование, доступное и комфортное жилье гражданам России и другие важные документы, которые приняты или принимаются в стране.
Сегодня в компании работает почти 285 тысяч молодых работников, что составляет 21 процент от численности всего персонала. Из них 20 процентов замещают должности руководителей и специалистов,почти 20 процентов инженерных и 17 процентов технических должностей.
Компания продолжает активное сотрудничество с профильными учебными заведениями. Около 26 тысяч человек сегодня обучаются по целевым направлениям филиалов компании в железнодорожных вузах. Свыше 27 тысяч человек являются студентами техникумов и колледжей, которые, на наш взгляд, являются основой формирования не только кадров среднего звена управления, но и квалифицированных рабочих кадров, и квалифицированных специалистов и управленцев. Со ними заключены договоры на целевую подготовку. Ежегодно около девяти тысяч выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений начинают трудовую деятельность в филиалах и структурных подразделениях компании.
С 2005 года в компании действует положение о молодом специалисте, согласно которому в соответствие с полученной квалификацией молодой специалист приобретает широкие возможности карьерного роста, единовременное подъемное материальное пособие, а также при необходимости материальную помощь для проезда на навое место работы и обустройства там.
Проблему повышения подготовки уровня специалистов мы решаем через развитие взаимоотношений и через развитие системы грантов. Сегодня утверждено свыше ста грантов для студентов и техникумов. Мы их расцениваем как инвестиции в развитие железнодорожного транспорта.
Наряду с этим мы самое пристальное внимание уделяем развитию инвестиций детских железных дорог одним из самых проверенных способов в отрасли - профессиональной ориентации молодежи.
Сегодня кроме ста десяти грантов для студентов также имеется стипендии имени Павла Петровича Мельникова, которые получают не только студенты, но и аспиранты. Учреждена премия Александра Людвиговича Штиглица – первого председателя Российского Центрального Банка, который тесно связан с меценатством и строительством российских железных дорог. Начальники дорог дополнительно учредили более 350 стипендий для железнодорожных вузов и своих студентов, которых они направили по целевому договору. Все это будет способствовать закреплению наиболее талантливых ребят на ответственных и перспективных должностях.
Естественно, что наиболее актуальным проектом для молодого работника и молодой семьи является проект "Жилье для молодежи". Концепцией жилищной политики ОАО "РЖД" определена необходимость формирования специализированного жилищного фонда компании. Известно, что сегодня жилье строится по ипотечной системе, и участник ипотечных программ сам оплачивает проценты банковского кредита. Тем не менее для молодежи в компании созданы условия, которые позволят им активно участвовать в этой программе. В концепции предусмотрено, что при покупке жилья молодежь вносит только 5 процентов первоначального взноса, а начисленные проценты по ипотечным субсидированным кредитам они не платят вообще. Эти обязательстваберет на себя компания.
Кроме того, мы уделяем особое внимание демографическим проблемам. В рамках нашей жилищной программы действует система поощрения деторождения. Компания возмещает своим молодым работникам задолженность по жилищному кредиту в случае рождения детей. Если это первенец, то списывается стоимость десяти квадратных метров; второй – четырнадцати; а третий и последующие – восемнадцати метров. Если подсчитать, то при рождении пятерых детей можно стометровую квартиру получить бесплатно. Только успейте сделать это в молодом возрасте.
Мы знаем, что ни в одной компании страны нет программы такого масштаба, и темпы работы в этом направлении будут нарастать. Общий объем финансовых средств, необходимых для реализации программы "Молодежь ОАО "РЖД" в 2006-2010 гг." составляет 35 млрд. рублей. В том числе уже в бюджетах разного уровня планируется более 29 млрд. рублей. Это большие деньги, но затраты не превышают 1% от доходов компании.
Целью мы поставили увеличить долю молодых людей, молодых специалистов, молодых работников компании до 25%, не менее. Для этого текучесть молодых кадров после трудоустройства должна сократиться как минимум на 50%, а количество молодых специалистов составлять не менее 15% от всего молодежного состава.
Что компания получит от Молодежной программы? Наши социальные программы, отношение к социальным обязательствам компании не имеет сегодня ничего общего со вспомоществованием. Сегодня социальная политика компании, и тем более молодёжная программа, - это глубоко продуманная борьба за эффективность работы компании. Поэтому социальные проекты и программы глубоко встраиваются не только в наши основные обязанности, фонды, но и в технологические процессы.
Что мы ждем от Молодежной программы? Прежде всего, привлекательный имидж компании на рынке труда, как одного из лучших работодателей, наличие необходимых условий для создания конкурентных преимуществ перед другими сферами деятельности, перед другими транспортными компаниями в виде социальных факторов качественного роста. А также нам очень важно иметь постоянное повышение репутации компании в международном деловом сообществе. Вот те дивиденды, которые трудно материализовать в балансовый отчете компании, но необходимость которых, я думаю, у вас не вызывает никаких сомнений. Так же, как и у президента нашей компании.
Широкая эрудиция, знание информационных технологий и владение иностранными языками, способность решать нетривиальные задачи – вот что требуется сейчас от молодых специалистов ОАО "РЖД". А основой для этого, безусловно, является отраслевая система образования, которую мы также поддерживаем и будем в перспективе развивать.
Отдельным комплексным вопросом является оптимизация системы управления. Очевидно, что в компании огромных масштабов, какой является ОАО "РЖД", система управления должна максимально гибко адаптироваться к наиболее эффективному решению стратегических задач. Современные условия ведения бизнеса и требующие решения проблемы заставляют по-новому взглянуть на организационную структуру компании с позиций повышения управляемости всеми видами бизнеса, входящими в ее состав. Поэтому мы находимся сегодня на очень важном этапе, который связан с определением подходов к выстраиванию организационной структуры и формированию эффективных механизмов управления, развитием каждого из бизнес-направлений. От адекватной организации этого процесса во многом зависит доходность, стабильность, перспективы развития бизнеса и капитализация как важнейших дочерних обществ, реализующих специализированные бизнес-функции, так и компании в целом.
Оптимизация системы управления холдингом будет осуществляться в соответствии с тремя базовыми принципами:
1) Обеспечение соответствия решаемых холдингом задач совокупности управленческих функций, распределенных по структурным подразделениям (принцип полноты охвата);
2) Отсутствие дублирования функций в различных подразделениях (принцип неизбыточности);
3) Разделение функций разработки, исполнения и контроля управленческих решений (принцип сбалансированности вертикали управления).
Исходя из указанных принципов и требований, определяемых спецификой третьего этапа реформирования железнодорожного транспорта, можно сформулировать генеральные направления, в которых будет проходить оптимизация:
1) уменьшение количества вертикальных уровней управления с одновременным делегированием расширенных полномочий соответствующим подразделениям, управляющим обособленными видами бизнеса при обеспечении управляемости из единого центра;
2) формирование новых и оптимизация существующих структурных подразделений с соблюдением логики построения центров ответственности: каждое направление работы, функция или бизнес-процесс (либо группа сходных бизнес-процессов) должны быть закреплены за одним подразделением, которое несет ответственность за результат и распределяет необходимые ресурсы;
3) повышение роли начальников железных дорог как интеграторов технологиского взаимодействия всех железнодорожных структур на территориях дорог.
4) адаптация к специфике работы в составе холдинга путем перехода от административных механизмов управления к корпоративным при соответствующем изменении организационной структуры холдинга;
5) широкое внедрение в практику современных инструментов и механизмов управления (управление по целям, проектный подход, центры ответственности, ключевые показатели эффективности и т.п.).
Таким образом, в результате реализации стратегии развития Компании будут созданы и реализованы условия для развития холдинга "Российские железные дороги" как эффективного перевозчика национального и международного масштабов, оптимизирующего организацию производства и технологию, активно модернизирующего производственную базу, внедряющего ресурсосберегающие и высокопроизводительные инновации, имеющего квалифицированный, социально защищенный персонал.
Итак, холдинг "Российские железные дороги" в перспективе будет представлять собой:
самую крупную в России транспортную компанию, эффективно и качественно обеспечивающую динамично растущие потребности национальной экономики, регионов и населения в транспортных услугах;
владельца инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования и локомотивной тяги, представляющего перевозчикам на недискриминационной основе широкий спектр транспортных и сопутствующих услуг;
грузового перевозчика национального и международного масштабов, сохраняющего и укрепляющего конкурентоспособность в различных сегментах транспортного рынка;
оператора универсального и специализированного подвижного состава, эффективно осуществляющего операторскую деятельность в области грузовых перевозок;
крупнейшего национального пассажирского перевозчика, обеспечивающего транспортную подвижность населения путем предоставления услуг международного уровня качества;
поставщика широкого ассортимента транспортных и сопутствующих им услуг, включая техническое обслуживание и ремонт подвижного состава;
холдинг, оптимизирующий организацию производства и технологию, активно внедряющий ресурсосберегающие и высокопроизводительные инновации, имеющий квалифицированный, социально защищенный персонал;
структурированный по видам бизнеса холдинг с эффективной организацией корпоративного управления, оптимизирующий структуру своих активов, включая создание и управление входящими в него основным, дочерними и зависимыми обществами;
компанию, имеющую стабильную финансовую устойчивость, повышающую рыночную стоимость активов, привлекательную для инвестиций;
В заключение хочется отметить следующее: сегодня компания находится на очень важном этапе своего развития и реформирования. Только начинаются процессы реальных преобразований в сфере управления бизнесами. Существенно возрастают конкурентные рыночные факторы работы компании. Не только как перевозчика международного и глобального, но и на национальных сегментах рынка.
Практически обозначился предел всех накопленных ресурсов, что требует кардинальных и глубоких действий в области модернизации и развития основных фондов компании.
Высокая степень изменения номенклатурной, сезонной и географической конъюнктуры рынка перевозок обостряют проявления узких мест пропускных способностей, что требует не только их устранения, но и создания резервов пропускных способностей на всех направлениях сети дорог. Развитие рынка операторов подвижного состава логистических услуг не должно входить в противоречие с задачей сохранения единства технологического процесса и системы управления перевозками в стране.
Высочайшая интенсивность использования технических средств компании, ответственность за безопасность в условиях совмещения грузовых и пассажирских перевозок по единой инфраструктуре требует глубокого совершенствования информационной оснащенности, внедрения автоматизированных управляющих систем и особого внимания к надежности технических средств. Развитие рыночных отношений и окружения компании предопределяют необходимость высокой экономической и рыночной компетенции управления.
Вот эти особые условия – приток новых кадров, способных не только поддержать высокий уровень работы компании, но и вывести ее на новые рубежи. Все это, как вы, наверное, уже поняли, имеет самое непосредственное отношение к вам, поскольку все эти задачи могут решаться в стратегическом периоде только новым пополнением, новым поколением управленцев, которое сегодня получает современные необходимые знания.
Вам есть на что опереться! Система Российских железных дорог надежна, а управление перевозочным процессом, управление техническими средствами отработано как часовой механизм. Но нужны новые знания, нужны новые силы, нужны прорывы в новые виды услуг и новое качество услуг, которое оказывает железнодорожных транспорт.
Убежден, что в лице студентов и аспирантов компания "РЖД" имеет мощный интеллектуальный и креативный резерв для обеспечения нового облика компании в 21 веке.
Благодарю за внимание.
Вопросы и ответы Б.М. Лапидуса после лекции:
Вопрос: Будет ли транспортный рынок России в 2015 году рынком совершенной конкуренции? И в каких сегментах?
Ответ: Пока не созданы условия. Не будет рынка совершенной конкуренции в содержании, эксплуатации и управлении инфраструктурой. Здесь, скорее всего, совершенная конкуренция железных дорог как система исключена до 2015 года. Хотя межвидовая конкуренция транспортной инфраструктуры будет очень высокой. Я хотел бы обратить на это внимание. Когда мы анализируем работу Российских железных дорог с точки зрения монопольного права, то должны иметь в виду, что само отнесение всех железнодорожных перевозок к системе естественных монополий на сегодняшний момент является некорректным и неправильным. Оно должно быть изменено. Поскольку реальная естественная монополия железнодорожным транспортом уже сейчас осуществляетсявосновных сегментах, но далеко не во всех.
Например, мы не можем говорить о наличии монопольного пололожения железнодорожной инфраструктуры при перевозке нефти на экспорт – там мы занимаем несколько процентов, а остальное экспортируется по трубе. Какая же монополия железной дороги?
Мы не можем говорить о монополии в перевозке контейнеров. Автомобильно-транспортным конвейером сегодня перевозится существенно больше, чем РЖД. Особенно на коротких расстояниях.
Мы не можем уже сейчас говорить о монополии РЖД вперевозке высокотехнологичных грузов с высокой стоимостью на расстояния до 2-2.5 тысячи километров. Эти грузы перевозятся более эффективно "от двери до двери" автомобильным транспортом и это расстояние, к сожалению, все больше увеличивается. Ведь на протяжении более чем 75 процентов протяженности железных дорог параллельно им идут федеральные автодороги,которые, кстати, и строятся и содержатся за счет государства.
В советское время мы изучали рынок целесообразного использования железнодорожного транспорта. Если я не ошибаюсь, то перевозки в контейнерах рассматривались как нерациональные для перевозок железнодорожным транспортом на расстоянии менее полутора тысяч. А сегодня автомобилями везут контейнеры уже до 4 тысяч километров, и мы видим это. Это нам здесь надо повышать конкурентоспособность! Какой же тут монополизм.
Вместе с тем инфраструктура для обеспечения грузовых перевозок массовых грузов, инфраструктура для решения задач государственного значения, инфраструктура для предоставления услуг частным компаниям и операторам, а в дальнейшем и перевозчикам, инфраструктура для пассажирских частных компаний будет, скорее всего, и после 2015 года принадлежать компании "РЖД".
Вопрос: Когда будут выделены первые конкурентные сегменты на рынке железнодорожных перевозок?
Ответ: Я надеюсь, что все мы стали говорить на одном языке. Когда говорим "на рынке железнодорожных перевозок", то имеем в виду функции перевозчика. По сегодняшнему законодательству перевозчиком является юридическое лицо, которое принимает груз от грузоотправителя и полностью отвечает за все технологические процессы, начиная от приема груза до сдачи груза отправителю, и обладает при этом необходимым подвижным составом.
Исходя из этого, мы должны сказать, что сегодня таковым являются только РЖД, поскольку дополнительным требованием в гражданском кодексе определено, что железнодорожные перевозки являются публичной функцией, а публичная функция – это функция, в оказании которой производитель не имеет право отказывать.
Естественно, не отказать в перевозках грузов на всей территории страны может только РЖД. Но мы сегодня активно приступили к проработке нормативно-правовых актов для того, чтобы такие возможности появились сначала у наших дочерних компаний, в первую очередь – у Грузовой компании, которая, мы надеемся, будет создана, а затем и у частных компаний.
В целевом состоянии 2010 года мы видим (конечно, это оценочно), что могут быть созданы условия для того, чтобы порядка 25 процентов перевозок осуществлялись дочерними обществами компании как перевозчиками и 5 процентов независимыми компаниями.
Вопрос: Какой будет роль России на международном транспортном рынке? Что делается для увеличения международного транзита через Россию?
Ответ: (студенту) Если вы решили взяться за эту тему, то готов быть руководителем вашего дипломного проекта на эту тему. Очень актуальная задача.
Возможно, мы делаем слишком мало для того, чтобы Российская транспортная система сегодня стала конкурентоспособной морскому транспорту. Когда я говорю "мы", я думаю, что сюда можно включить и государство, и саму компанию "РЖД" вместе сконкурентами ипартнерами.
Компания "РЖД" сделала все, что могло от нее зависеть относительно сроков доставки. Мы перешли на новые технологии. Мы сегодня перевозим от Находки и Владивостока до Черноморского побережья и Балтийского моря контейнеры исключительно в контейнерных блок-поездах по жесткому графику. То есть, мы организовали поезда, которые следуют по расписанию. Крупные корпоративные клиенты уже знают эти расписания. Сегодня компании "Русская тройка" и "Трансконтейнер", благодаря такой технологии, переключились с морского транспорта в перевозке комплектующих автомобилей "Хюндай", которые производятся в Таганроге. Это первая ласточка. Но почему я говорю, что сделать предстоит еще многое? Потому что мы везем десять суток, и точность доставки на протяжении десятисуточного срока транспортировки контейнерных поезда по Трансибу составляет более 99-и процентов, то есть ошибка менее 1 процента. Мы ездили в Японию показывать реальные графики движения309 контейнерных поездов. Но при этом в морском порте "Находка-Восточный" контейнеры простаивают вместо двух суток норматива до пятнадцати-двадцати суток. Представьте: мы расходуем электроэнергию, топливо для того, чтобы бегом доставлять контейнер, готовим путь для высоких скоростей. А общий срок доставки гасится в морском порту. Наверное, для этого есть причины, связанные с таможней, границей, но эту проблему надо решать. Значит, государство должно включать экономические рычаги, соответствующую налоговую политику и так далее.
Нужна современная техника. Уже есть техника, когда таможенные досмотры вагонов и грузов в контейнерах осуществляются на ходу поезда, и ею должны оснащаться пограничные и таможенные пункты. Нам нужны новые суда на морских маршрутах. Сегодня уже недостаточно судов – морских контейнеровозов на маршрутах Москва - Сеул, Москва - японские порты и так далее. В этом же ряду стоит тарифная политика, о которой я говорил. Мы пытаемся ее изменить в корне. Попытаемся доказать грузовладельцам то, что стоимость транспортировки за одни сутки является важнейшим экономическим параметром, на который нужно обращать внимание при выбора партнера. Но должен сказать, что претензий к Российским железным дорогам сегодня практически нет ни по сохранности, ни по надежности, ни по безопасности. Есть вопросы по тарифной политике и способности выдержать сроки по всей цепочки доставки, но это вопрос рынка и развития партнерских отношений с портовиками, моряками, таможенниками. Так что конкурентоспособность на транспортном рынке – это наша обоюдная задача. Для того, чтобы решить эту задачу мы создали компанию "Русская тройка" совместно с морским перевозчиком "Дальневосточное морское пароходство". Мы на пороге создания международной логистической компании вместе с немецкими железными компаниями и приглашаем в эту компанию китайские железные дороги для того, чтобы в едином хозяйствующем субъекте замкнуть весь логистический интерес на целых направлениях. Убеждены, что задача по выводу Транссиба на миллион международных контейнеров в год – а это практически учетверение объема перевозок – нам по силам. Пропускные способности для этого будут подготовлены.
Вопрос: На конец года запланировано создание дочернего предприятия ООО "Грузовая компания". Будет ли передан подвижной состав полностью транспортной компании или только полувагоны? Как в связи с этим будет изменена тарифная политика? Откуда будут привлекаться инвестиции наобновление подвижного состава?
Ответ: Нам бы хотелось, чтобы грузовая компания была создана уже в конце этого года. Для этого мы все делаем, но, как вы понимаете, этот вопрос находится в компетенции Совета директоров и Правительства.
Тем не менее, весь парк будет полностью передан в транспортную грузовую компанию. Правда, большая его часть будет временно передана в компанию "Российские железные дороги" в аренду, читай пункт выше. Потому что перевозчиком сегодня являются только РЖД.
Тот ответственный сегмент рынка грузовых перевозок, который мы обеспечим, нуждается в том, чтобы никаких сомнений в безотказности перевозок не было. Последовательно, начиная с 10 процентов, грузовой подвижной состав, будетпередаваться в полное оперирование этой компании.
Прежде всего, будем работать на тех рынках, где высок потенциал конкуренции с другими видами транспорта и перевозчиками. То есть там, где он фактически дерегулирован по вагонной составляющей. Предполагается, что все перевозки, кстати говоря, по требованию клиентов, мы можем обеспечивать и по прейскуранту 10-01. У клиента будет выбор: прейскурант 10-01 либо дерегулированные вагонные составляющие.
Откуда будут привлекаться инвестиции?
Во-первых, компания по бизнес-плану сама будет генерировать возможность закупки более десяти тысяч вагонов ежегодно. А во-вторых, компания будет подготовлена для вывода на фондовый рынок через IPO. Сначала частично, а потом до контрольного пакета – 49 процентов акций компании могут быть выведены в ближайшие годы. И по оценке иностранных рейтинговых агентств, консалтинговых компаний и банковских структур, капитализация этой грузовой компании может составлять до 9 млрд. долларов. Разделить пополам - это около 4-5 млрд. долларов, то есть около 150 млрд. рублей. А это более ста тысяч современных вагонов.
Вопрос: Каковы перспективы железнодорожного туризма и сервисного обслуживания пассажиров?
Ответ: Перспективы хорошие. Мы расцениваем высокосервисные перевозки как перспективный бизнес. Будем расширять долю перевозок в комфортабельных вагонах, будем создавать компанию, которая реализует туристический бизнес. Надо понимать, что ограничения туристического бизнеса будут связаны с теми возможностями, которые предоставляет компания "РЖД". Здесь очень много факторов, о которых мне бы не хотелось сейчас говорить. Все будет зависеть от роста платежеспособности нашего населения - россиян. И от той привлекательности российских объектов для международного туризма, которая Россия формирует.
Вопрос: Каковы ежегодные потребностиОАО "РЖД" в кадрах?
Ответ: Для того, чтобы сохранить кадровый потенциал, нам нужно ежегодно принимать не менее 30-35 тысяч человек. Но поскольку компанией осуществляются меры по росту производительности труда, поскольку структура и реформа предусматривают оптимизацию структуры управления и, опять-таки, рост производительности труда в новых дочерних обществах и филиалах, мы оцениваем этот размер где-то в 20-25 тысяч человек.
Какие специальности сейчас приоритетны? Я на данный момент не стал бы обижать ни одну железнодорожную специальность. Скажу, что все железнодорожные профессии плюс все рыночные профессии важны для ОАО "РЖД". Нам нужны инженеры, юристы, финансисты, экономисты, менеджеры качества. Нам нужны маркетологи - все профессии. Здесь дорога со встречным движением: инженеры должны хорошо знать экономику, а экономисты, финансисты, юристы - железнодорожную специфику. Мы понимаем, что среди представителей общерыночных профессий существует очень жесткая конкуренция. И, естественно, мы не можем замыкаться только привлечением кадров из наших транспортных вузов, чтобы не было царской болезни в нашей крови. Мы должны все время привлекать и новые знания, и новый опыт, в том числе из других вузов, но мы всегда будем ценить уникальность знаний, которые в железнодорожных вузах получают даже специалисты общеэкономических и рыночных специальностей. Те знания, которые связаны с основами управления железными дорогами и которые вы получаете, являются очень важными для нас.
Вопрос: Каковые перспективы на РЖД специалистов в области туризма?
Ответ: Пока я не могу сказать что-либо конкретное освязи производства с учебным планом по вашей новой, молодой специальности. Но, думаю, что руководители департамента бывают на лекциях, госэкзаменах. Отдавая глубочайшее уважение знаниям иметодикампрофессорско-преподавательского состава,вы всегда будете нуждаться в знаниях текущей технической и экономической политики компании. Поэтому приглашайте на занятия ключевых менеджеров компании,это очень важно для получения актуальных знаний. Перспективы трудоустройства очень хорошие.Этот вид бизнеса только зарождается в компании. Быть на старте -интересно и более перспективно.
Вопрос: Мы говорим о безопасности грузов и доставки пассажиров, но если вспомнить сентябрьские события этого года, когда произошли две крупные железнодорожные аварии под Рязанью на Юго-восточной дороге, как может перевозчик ОАО "РЖД" гарантировать сохранность доставки грузов из начального пункта в конечный?
Ответ: ОАО "РЖД" как перевозчик и является гарантом безопасности. Если бы не было ОАО "РЖД", то не было бы не только предупредительных мер, связанных с безопасностью, с нарушением случаев безопасности, но и устранения последствий.
Скажу об одном их этих крушений.Железнодорожный мост был разрушен строительным эскалатором стрейлера, который шел под мостом. Благодаря грамотной организации восстановительных работ движение было восстановлено за 22 часа! Это нерально короткие сроки!
Вопрос: Как вы оцениваете перспективу внедрения единого перевозочного документа на сети железных дорог и в транспортную систему страны в целом?
Ответ: Положительно рассматриваю, нам нужно двигаться в этом направлении. Более того, я считаю, что самая главная задача сегодня – это внедрение или интеграция нашего перевозочного документа с международными накладными. Это потребует определенных навыков от нашего персонала в агентствах ЦФТО, товарных конторах - читать и расписываться за документ на английском языке. Но без решения этой проблемы интеграция в международное транспортное пространство будет оставаться декларацией.
Вопрос: Каково место юриста в "РЖД"?
Ответ: Место очень значимое. Но мало быть просто юристом для того, чтобы эффективно работать в юридическом департаменте. Надопониматьспецифику правовых отношений в сфере транспорта и правовые особенности железнодорожного бизнеса. Сегодня в каждом дочернем обществе, которых у нас становится все больше и больше, тоже есть юридические департаменты или отделы. Значит, юристы будут востребованы.
В завершение хочу еще раз подчеркнуть, что и юристы, и экономисты должны обладать начальными, базовыми, знаниями в области железнодорожного транспорта. А хороший железнодорожник должен обладать базовыми знаниями в области экономики и юриспруденции. Если нам с вами удастся именно таким образом выпускать кадры, а вам получать знания по этому принципу, то убежден, вас ждет отличная перспектива и великолепное будущее в лучшей в мире железнодорожной компании – "Российские железные дороги".