26 марта состоялась пресс-конференция председателя Российского профсоюза железнодорожников и транспортных строителей Анатолия Васильева

Темой пресс-конференции стали итоги прошедшего сегодня второго заседания ЦК Российского профсоюза железнодорожников и транспортных строителей, посвященного вопросам социальной защищенности железнодорожников и транспортных строителей в условиях структурных изменений отрасли. Во встрече с журналистами также приняли участие заместитель председателя профсоюза Надежда Бородина и первый заместитель Александр Макаренко. Анатолий Васильев отметил, что в феврале-марте 2002 г. на всех российских железных дорогах прошли конференции трудовых коллективов по итогам выполнения колдоговоров. В целом, договоры признаны выполненными. В то же время, по словам А.Васильева, обозначился ряд проблем, которые были обсуждены на прошедшем заседании ЦК. В их числе вопросы жилищного строительства по системе ипотечного кредитования. В ходе реализации этого проекта возникли трудности. А.Васильев заявил, что в этом году они должны быть решены. В 2002 году планируется построить 700 тыс. кв. м жилья. Особое внимание А.Васильев уделил проблеме сохранения социальной сферы отрасли. На втором заседании ЦК профсоюза принято обращение к руководству МПС о пересмотре перечня объектов, не подлежащих передаче в муниципальную собственность. Перечень должен быть обсужден на всех железных дорогах с участием профсоюзов. Касаясь вопросов социальной защиты высвобождаемых работников отрасли, в частности, в связи с закрытием предприятий, А.Васильев сообщил, что только за последние 2,5 года переселено около 3,5 тыс. семей железнодорожников из районов Дальнего Востока и Севера. В целом, в рамках отраслевой программы будет переселено около 7 тыс. семей. Большинство из них работало на железнодорожных ветках, проложенных к шахтам, лесным хозяйствам, которые сегодня закрыты. Новое жилье предоставляется в Белгородской, Воронежской и других областях центральной России, где трудоустроиться значительно легче. Главной задачей профсоюзов на современном этапе, по словам А.Васильева, является повышение заработной платы железнодорожников к декабрю 2002 года минимум на 50% по отношению к этому же периоду 2001 года. Сегодня средняя заработная плата в отрасли составляет 5163 рубля.

Выступление президента ОАО "РЖД" Геннадия Фадеева на заседании Правления компании 11 июня, на котором рассматривался проект "Стратегической программы развития компании".

"О проекте Стратегической программыразвития ОАО "РЖД"



Уважаемый Заместитель Председателя Правительства Российской Федерации! Уважаемые участники заседания!

На рассмотрение расширенного заседания Правления вынесен один из самых принципиальных документов, определяющих направление развития открытого акционерного общества "Российские железные дороги" на долгосрочную перспективу, - Стратегическая программа развития.

Восемь месяцев отделяет нас от создания открытого акционерного общества "Российские железные дороги". Это был ответственный период в истории железнодорожного транспорта. Мы обязаны были не только запустить новые организационные и финансовые механизмы управления железными дорогами и филиалами, но и обеспечить спрос на перевозки растущей экономики страны. Результаты пройденного периода показывают, что Компании сделать это удалось.

С первых дней работы обеспечена высочайшая динамика производственных и финансовых показателей. Рост грузооборота составил свыше 10 процентов, пассажирооборота – более 6. Обеспечена устойчивая рентабельная работа, полностью выполняются обязательства по платежам в федеральный и региональный бюджеты. Одновременно завершена серьезнейшая работа по регистрации имущественного комплекса, выработке огромного числа нормативных документов, отлаживанию механизмов бюджетирования и по формированию новых отношений с органами государственного управления и партнерами.

Учитывая системообразующую роль железнодорожного транспорта в обеспечении роста экономики и решении важных государственных задач, еще до создания открытого акционерного общества, в рамках Министерства путей сообщения, мы развернули работу по определению долгосрочных целей и путей их достижения. Это позволило нам создать основу корпоративной стратегии, на базе которой была разработана обсуждаемая сегодня Стратегическая программа развития.

Как подчеркивал Президент страны В.В. Путин в Послании Федеральному Собранию, "сегодня – впервые за долгое время – мы можем прогнозировать нашу жизнь не на несколько месяцев, даже не на год, а на десятилетия вперед".

Обсуждаемая Стратегическая программа развития является уникальной и основана на принципиально новых подходах к корпоративному стратегическому управлению развитием Компании.

С учетом требований Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте в Стратегической программе развития ОАО "РЖД" определены миссия и стратегические цели, представлен анализ исходного состояния, в том числе – анализ сильных и слабых сторон Компании, возможностей и рисков. Определено целевое состояние на долгосрочную перспективу и, на основе матрицы стратегического управления, разработаны конкретные меры по реализации стратегии. При этом мероприятия по переходу от исходного состояния Компании к целевому рассматриваются в разрезе сбалансированных направлений деятельности: Клиенты, Бизнес-процессы, Персонал и Финансы.

Проект обсуждаемой Стратегической программы содержит комплекс долгосрочных задач и мер по функциональному, организационному и техническому развитию Компании.

Программа ясно отвечает на вопросы: "К чему стремится Компания? Каково ее целевое позиционирование в прогнозируемом периоде?"

К 2010 году Компания будет представлять собой вертикально интегрированную транспортную корпорацию, реализующую две основные задачи, которые определены в проекте Программы как равные.

Первая – это эффективное предоставление независимым перевозчикам и операторам инфраструктурных услуг. Вторая – выполнение функций универсального публичного перевозчика всех видов грузов и категорий пассажиров на российском и международном рынках. Ни одна из этих задач не потеряет своей роли в будущем.

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" является крупнейшей транспортной компанией России, обеспечивающей около 40% совокупного грузооборота и свыше 41% пассажирооборота.

Вместе с тем, огромные объемы перевозок и статус естественного монополиста не в полной мере характеризуют реальное положение Компании на рынке транспортных услуг, и во многих сегментах рынка мы работаем в условиях усиливающейся и подчас жесткой конкуренции.

Во-первых, более 70% железных дорог дублируются автомобильными дорогами федерального значения. Железнодорожные перевозки комплектующих и готовых товаров нередко объективно проигрывают в конкурентоспособности автотранспорту при дальности перевозок до 800 километров. В ряде сегментов рынка грузовых перевозок существует серьезная конкуренция с речным и трубопроводным транспортом, в результате чего на отдельных дорогах с открытием навигации объемы перевозок железнодорожным транспортом, к примеру, снижаются в несколько раз.

Во-вторых, конкуренция развивается и на самом рынке железнодорожных перевозок, ведь в распоряжении независимых компаний – свыше 26% парка грузовых вагонов. В целом они выполняют более 21% грузовых перевозок, причем в наибольшей степени – высокодоходных: нефти и нефтепродуктов, минеральных удобрений, автомобилей, металлоизделий.

При этом частными компаниями осваиваются минимальные объемы низкодоходных перевозок, в частности, только 7% каменного угля. Естественно, что низкодоходные перевозки остаются на долю железных дорог как общественного перевозчика. Все это вряд ли можно назвать конкурентным преимуществом нашей Компании.

Уже сегодня очевидно, что рациональное развитие инфраструктуры в условиях жесткого регулирования тарифов нам предстоит осуществлять в основном за счет активного использования собственных и привлеченных средств, а также вложений независимых инвесторов.

В то же время, пользуясь возможностью и участием в заседании руководителей Правительства, министерств и ведомств, считаю необходимым обратить внимание на созданную в настоящий период исключительно благоприятную макроэкономическую ситуацию для поддержки государством серьезных инвестиций в железнодорожную инфраструктуру. Ведь инфраструктура и на долгосрочный период остается в руках государства, а ее опережающее развитие в благоприятных конъюнктурных условиях будет хорошей площадкой дальнейшего экономического роста в стране. Как подчеркивал В.В. Путин в Послании Федеральному Собранию, развитие транспортной инфраструктуры – "это больше, чем экономическая задача", и государство "еще длительное время должно контролировать развитие инфраструктуры страны".

В любом случае обеспечение качественного содержания и развития инфраструктуры требует стабильного источника увеличения доходности Компании.

В реально складывающейся конъюнктуре перевозок в отдельных сегментах рынка вполне очевидно, что эти задачи можно обеспечить исключительно за счет сохранения в структуре вагонного парка Компании высокодоходного специализированного подвижного состава. Это позволит вкладывать полученный в коммерческом сегменте "эффект" в развитие инфраструктуры.

Таким образом, главным стратегическим условием разделения вагонных парков на рынке перевозок является присутствие Компании "Российские железные дороги" на всех видах и сегментах перевозочного бизнеса на уровне не ниже 50 процентов.

Интересен с этой точки зрения и мировой опыт, прежде всего, – опыт железных дорог Соединенных Штатов Америки, где в настоящее время 53% грузового вагонного парка принадлежит частным владельцам, а 47% – железным дорогам.

Из этого можно сделать вывод, что целевое распределение вагонного парка, закладываемое в Стратегическую программу Компании, в целом обосновано и с точки зрения мировой практики.

В то же время мы должны понимать, что по полувагонам, платформам и крытым вагонам доля парка, принадлежащая железным дорогам, будет существенно выше, чем 50 процентов, так как Компания, несмотря на низкую доходность и непривлекательность для инвесторов этого подвижного состава, и в отдаленной перспективе будет обязана выполнять функции общественного перевозчика и удовлетворять спрос на эти перевозки.

Проведенный анализ показал, что именно такая формула развития Компании и конкурентного рынка перевозок соответствует интересам треугольника: "государство, пользователь, Компания".

- Государство получает механизм и гарантии развития инфраструктуры;

- пользователь – альтернативу выбора перевозчика и, следовательно,перспективу роста качества и снижения цены перевозок;

- для самой Компанииреализация Стратегической программы создает условия для дальнейшего развития, роста финансовой устойчивости, инвестиционной привлекательности, повышения заработной платы работников и престижности работы на железных дорогах.

Программа ориентирует Компанию на осуществление устойчивого развития в условиях ограниченного предельного уровня тарифов: до 2006 года уровнем инфляции – не выше, а с 2007 года – с коэффициентом 0,98 от инфляции.

С этой целью в Программе четко определено целевое состояние Компании к 2010 году, которое соответствует пяти стратегическим задачам, утвержденным Советом Директоров.

Напомню их, это:

– увеличение "масштаба" транспортного бизнеса;

– повышение производственно-экономической эффективности;

– повышение качества работы и безопасности перевозок;

– глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;

– повышение финансовой устойчивости.

По каждой из этих целей предложена система мер для перехода от исходного к целевому состоянию.

Чтобы не перегружать Программу, основные конкретизирующие меры вынесены в Приложения, которые представляют собой крупные отраслевые программы по отдельным направлениям.

На период до десятого года при активном участии ученых мы определили контрольные параметры стратегического развития Компании в трех вариантах:

– гарантированный (на основе инерционного варианта развития экономики);

– базовый (на основе среднесрочных прогнозов социально-экономического развития страны, разработанных Минэкономразвития на 2004 – 2007 годы);

– сценарный (соответствующий решению задачи удвоения валового внутреннего продукта).

Целевыми вариантами являются для нас базовый и сценарный. При этом мероприятия Стратегической программы направлены на достижение сценарного варианта, обеспечивающего создание инфраструктурных условий для удвоения валового внутреннего продукта за десятилетие.

Эту задачу Президент страны Владимир Владимирович Путин обозначил в Послании Федеральному Собранию в качестве важнейшей.

В соответствии с ней с учетом структурных изменений в экономике Компании необходимо обеспечить среднегодовой прирост объемов перевозок грузов на 6%, а прирост пассажирооборота – не менее 2% в год.

Отправление грузов в десятом году по сценарному варианту, обратите внимание, должен составить 1 млрд.700 млн. тонн, что в 1,5 раза выше уровня 2003 года. Грузооборот при этом может достичь уровня двух триллионов пятьсот миллиардов т-км, а транзитные перевозки возрастут на 60 и более процентов, в том числе перевозки грузов в контейнерах – более чем в 2 раза.

Дальнейшее повышение реальных доходов населения позволит повысить транспортную подвижность населения к 2010 году на 20%, объемы пассажирских перевозок при этом превысят полтора миллиарда человек!

Экономическими условиями достижения контрольных ориентиров сценарного варианта развития являются, прежде всего, обеспечение к 2010 году уровня:

- рост рентабельности активов – 6%;

- повышение рентабельности основной деятельности с 2% в текущем году до 12,6% в 2010 году;

а также,

-рост фондоотдачи (по приведенной работе до 30%),что позволит обеспечить расширенное воспроизводство основных производственных фондов и сокращение их износа с 64 до 55 процентов.

Поскольку Компании придется решать эти задачи в условиях жесткого тарифного регулирования, необходимо:

- ограничить среднегодовой рост себестоимости перевозок в пределах индекса роста оптовых цен в промышленности;

- обеспечить динамичный рост производительности труда (на 6,5% в среднем за год).

В целом с 2003 по 2010 год производительность труда должна возрасти на 56%, в т.ч. за счет роста приведенной работы на 46% и снижения контингента на 7,5% (или 85 тыс. чел.). Главный ресурс для роста производительности труда – это модернизация технологии и внедрение новой техники.

На основе роста производительности труда средняя заработная плата к 2010 году возрастет более чем в 2,5 раза.

Высокая динамика объемов перевозок, предусмотренная в Программе, в комплексе с ограничением роста тарифов обеспечит снижение транспортной емкости ВВП, существенно повысив макроэкономическую эффективность работы железнодорожного транспорта.

Деятельность Компании очень чувствительна к изменению макроэкономической ситуации и состоянию не только отраслей экономики страны, но и отдельных крупных объединений и корпораций.

Поэтому в Программе четко определены негативные внешние факторы, способные повлиять в будущем на состояние и развитие Компании, своевременное реагирование на которые позволит более устойчиво двигаться к намеченным целям.

Одним из самых ощутимых по возможному влиянию на реализацию Программы является риск непредъявления прогнозируемых объемов перевозок вследствие негативных колебаний рыночной конъюнктуры. В Программе учитываются многочисленные финансовые и имущественные риски, возникающие в ходе корпоративного строительства.

Нужно ясно видеть и ограничения развития Компании, такие как:

- ограничение пропускных и провозных способностей железных дорог;

- технологические ограничения производственных возможностей промышленности по производству нового подвижного состава и другие.

В условиях непрерывного изменения внутренних и внешних факторов необходим механизм настройки Стратегической программы, который позволял бы адекватно реагировать на эти изменения и обеспечивал достижение целевых параметров. И такой механизм в программе определен.

Мы не собираемся пассивно наблюдать за изменением внешних для Компании экономических условий. При реализации Стратегической программы каждое изменение внешних параметров будет находить адекватные управленческие решения.

Этой же цели служит и вариантность параметров программы. В ходе ее реализации необходимо стремиться к достижению уровня более амбициозного - сценарного варианта. Но даже при самом неблагоприятном сочетании внутренних и внешних воздействий нельзя снижать темпы ниже базового варианта, более умеренного, но также динамичного.

Главным элементом целевого состояния Компании является высокая финансово-экономическая и технологическая устойчивость, то есть достижение комплексной эффективности.

Поэтому особенностью нашего подхода к разработке Стратегической программы развития Компании является ее комплексность. Мы знаем, что многие корпорации, разрабатывая свою стратегию, ориентируются исключительно на бизнес-интересы и механизмы повышения своей конкурентоспособности. В нашем же случае эти важнейшие принципы дополнены глубокой проработкой технических и технологических направлений развития, поскольку и технику и технологии для российских железных дорог нельзя приобрести как готовый продукт на рынке, а требуется создавать и модернизировать их в рамках самой Компании.

Мы определили, что концепция бизнеса, реализуемая Компанией, заключается в многопрофильном оказании транспортных услуг потребителям и обеспечении инфраструктурных услуг для всех участников рынка перевозок на железнодорожном транспорте.

Следовательно, преимущество Компании в конкурентных сегментах рынка должно реализовываться через эффективную систему управления и эффект масштаба, комплексность услуг по принципу сквозных ставок, обслуживания от двери до двери и активную маркетинговую стратегию.

Стратегическими рынками, на которых Компания будет вести активную сбытовую стратегию это внутрироссийские перевозки грузов в каждом из сегментов рынка. Мы должны обеспечивать надежное обслуживание на всей сети железных дорог страны и гарантировать перевозку любых грузов.

Это и перевозки грузов на международном рынке. Здесь наша задача – полностью обеспечить спрос предприятий-экспортеров и при этом максимально использовать потенциал отечественных портов. Эту задачу мы решаем как государственную, хотя, откровенно скажем, с точки зрения бизнеса, как правило, это приводит к снижению доходности Компании.

Особо важная задача – развитие транзитного потенциала российской транспортной системы на основе использования мощностей Транссибирской магистрали, российской части европейских коридоров и российских портов.

Исходя из мирового опыта, следует сделать принципиальные выводы по позиционированию Компании на рынке грузовых перевозок.

Во-первых, необходимо избежать ее превращения в "компанию по угольным перевозкам", так как низкая доходность перевозки этого груза не позволит обеспечить финансовую устойчивость и развитие без государственной поддержки. В тоже время, очевидно, что уголь и в долгосрочной перспективе останется ведущим грузом по объему перевозок и одним из важнейших – по валовым доходам. Поэтому необходимо обеспечить максимальную эффективность угольных перевозок.

Во-вторых, Компании необходимо сохранять и укреплять позиции на рынке перевозок нефти и нефтепродуктов, "компенсирующих" низкодоходные угольные перевозки. Необходимо сделать долгосрочный прогноз перевозок нефти с учетом тенденции развития мощностей трубопроводного транспорта.

В-третьих, следует активно стимулировать рост перевозок других высокодоходных грузов (контейнерных, скоропортящихся, автомобилей и ряда других) за счет оптимального сочетания качества перевозки и уровня тарифов.

Еще раз подчеркну, что исключительно важно, чтобы наша Компания выступала на рынке перевозок высокодоходных грузов не только в качестве владельца инфраструктуры, но и как крупнейший перевозчик, сохраняющий не менее 50% вагонного парка в каждом из рыночных сегментов. Одновременно необходимо активно привлекать на инфраструктуру российских железных дорог и доходные перевозки, выполняемые другими компаниями, в том числе иностранными.

Все это должно обеспечить эффективную конкуренцию с другими видами транспорта и иностранными железными дорогами, в том числе расширение присутствия парка российских железных дорог на зарубежных магистралях. С этой точки зрения Компания должна рассматривать и возможность приобретения транспортных активов и в других странах.

Не менее значимые задачи должны быть решены на рынке пассажирских перевозок. Мы должны активно работать над привлечением объемов и улучшением структуры пассажирских перевозок с учетом удовлетворения дифференцированного спроса по категориям обслуживания.

Особый вопрос реформы – это решение проблемы субсидирования пассажирских перевозок. Без этого невозможно выделение их в самостоятельный вид бизнеса и, что самое главное, прекращение практики отвлечения на покрытие убытков от пассажирских перевозок десятков миллиардов рублей из прибыли Компании, предназначенных на развитие и обновление фондов.

Основные усилия по ликвидации убыточности пассажирских перевозок в дальнем следовании Компания будет направлять на повышение доходности и оптимизацию перевозок в этом виде, извините, перевозок. С другой стороны, - необходимо принятие государственных решений по оплате льготного проезда, введению нового прейскуранта и дальнейшей либерализации тарифов. То есть каждая заинтересованная сторона – и Компания, и государство – для ликвидации убыточности пассажирских перевозок в дальнем следовании должны пройти свою половину пути.

Проблема убыточности пригородных перевозок также будет решаться совместными усилиями Компании, государства и субъектов Федерации. Программа предусматривает качественное улучшение организации пригородных перевозок за счет применения нового подвижного состава, технологий и оптимизации расписаний.

Мы надеемся, что принятые Федеральными органами власти решения по компенсации льготного проезда в пригородном сообщении будут доведены до конца, а субъектами Федерации будут приняты соответствующие решения и по региональным льготникам.

Таким образом, при условии совместной с органами федерального и регионального управления реализации намеченных мероприятий, к 2010 году возникнет возможность вывода на безубыточный уровень пассажирских перевозок в дальнем следовании, а также ликвидации перекрестного субсидирования пригородных перевозок.

В программе предусматриваются конкретные меры по сохранению лидерства на транспортном рынке, что согласуется с одобренной Правительством "Транспортной стратегией Российской Федерации", где определено, что - цитирую, "российские железные дороги и в период до 2020 года будут являться основным видом транспорта, обеспечивающим экономические потребности общества".

Это лидерство должно сопровождаться развитием конкуренции в сфере перевозок и дерегулированием конкурентных сегментов.

Уже реальностью является появление частных компаний по пассажирским перевозкам в дальнем следовании. Естественно, капитал стремится в высокодоходные сегменты этого рынка. При этом доступ в соответствии с законодательством должен быть равным и недискриминационным. Подчеркиваю, должен быть недискриминационным для всех, в том числе и для самой Компании "Российские железные дороги", которая вынуждена работать в убыточных сегментах транспортного рынка.

При этом новыми пассажирскими компаниями должно быть обеспечено полное покрытие инфраструктурных затрат. Этот механизм более чем понятен и может быть задействован уже в ближайшее время.

Наша Компания будет активно способствовать формированию рынка сопутствующих перевозкам услуг и осуществлять стратегию завоевания в каждом из его сегментов существенных позиций.

Мы должны занять активную позицию на рынке ремонта. Не случайно одним из первых решений по созданию дочерних обществ было решение о выведении на рынок компании по ремонту путевой техники на базе заводов "Ремпутьмаш" (г. Калуга). Уже в ближайшее время доля сторонних потребителей продукции этих заводов должна быть доведена до 35-ти процентов, а в перспективе - до 50-ти процентов за счет расширения рынка сбыта, в том числе все более активного завоевания внешних, зарубежных рынков.

Аналогичная тенденция должна быть выдержана и на рынке ремонта грузовых вагонов, где долю заказов со стороны частных собственников вагонов необходимо довести с нынешних 25-ти до 35-40%. При этом необходимо привлекать инвестиции со стороны собственников подвижного состава в развитие локомотиво- и вагонно-ремонтной базы. У нас есть такие сегодня примеры. Естественно, на взаимовыгодных условиях. Механизм системного решения этой задачи нами сейчас разрабатывается.

Заводы дирекции "Вагонреммаш", занимающие лидирующие позиции на рынке ремонта пассажирского подвижного состава, должны активно осваивать новые его сегменты, выходить на рынки государств Центральной Азии, Прибалтики и Закавказья.

Деятельность выводимого в дочернее общество строительного комплекса Компании также будет сориентирована на повышение конкурентоспособности и увеличение доли на рынке строительных работ, в том числе за счет предоставления услуг на зарубежном рынке транспортного строительства.



О повышении производственно-экономической эффективности



Общественная эффективность перевозок, в соответствии со Стратегической программой, базируется на оптимальном уровне издержек, основанном, прежде всего, на сетевом регулировании вагонными парками. Оно существенно сокращает порожний пробег и позволяет нам повышать производительность подвижного состава по сравнению с другими перевозчиками и операторами. Эффективность использования подвижного состава, принадлежащего железным дорогам, уже сейчас в среднем на 30% выше, чем у частных владельцев. Если предположить, что все перевозки грузов стали бы осуществляться "собственными" вагонами,то с учетом реальных параметров их использования на приобретение вагонного парка необходимо было бы дополнительно затратить свыше 100 млрд. рублей – практически годовую нашу инвестиционную программу. Это – один из серьезнейших аргументов в пользу сохранения российскими железными дорогами ведущего места на рынке перевозочных услуг, так как он позволяет использовать эффект масштаба в пользу государства.

Существенное повышение эффективности перевозок будет обеспечиваться в целевом периоде за счет:

- концентрации функций организации перевозочного процесса на уровне сетевого и дорожных центров управления перевозками;

- организации работы без внутренних границ и стыков между железными дорогами и отделениями;

- работы единым парком поездных локомотивов нескольких дорог на удлиненных полигонах;

- унификации веса и длины грузовых поездов на основных направлениях.

Реализация этих базовых принципов дает перспективу надежного обеспечения перевозочного процесса для осуществления стратегических задач.

В то же время, мы должны создать условия для достижения такого состояния технологии содержания подвижного состава и инфраструктуры, которое наряду с обеспечением безопасности перевозок способствовало бы и снижению издержек.

В Программе предложены конкретные меры, позволяющие увеличить межремонтные периоды по каждому из видов технических средств и снизить стоимость жизненного цикла каждой единицы подвижного состава, в том числе для локомотивов нового поколения более чем в 2 раза.

Вместе с тем и до 2010 года в эксплуатируемом парке будут преобладать локомотивы и вагоны старых серий с высокой степенью физического и морального износа. В связи с этим в Программе предусмотрено восстановление и модернизация более 6 тысяч локомотивов и около 50 тысяч вагонов.

К 2010 году будет завершена ликвидация узких мест на грузонапряженных магистральных направлениях, сформирован комплекс сетевых пунктов технического осмотра, единая система диспетчерского управления и многоуровневая система безопасности.

В Программе определены четкие критерии категорирования линий, исходя из приоритетности перевозок и грузонапряженности, предложены унифицированные пределы скоростей, веса и длины поездов на каждой из категорий линий.

За счет увеличения скорости движения поездов, их составности, повышения нагрузки на вагон среднесуточная производительность локомотива возрастет к 2010 году более, чем на 21%, а производительность грузового вагона на 16,5%.

Этим показателям в программе уделено особое внимание, т.к. от интенсификации работы подвижного состава возникает реальное снижение потребности в капитальных вложениях до 2010 года в сумме 180 млрд. рублей (в ценах текущего года).

Системный рост уровня безопасности перевозок через качество работы пронизывает все разделы Стратегической программы.

Главной целью деятельности Компании в области обеспечения безопасности движения является постоянное снижение риска возникновения аварий и связанного с ними ущерба для жизни и здоровья людей, имущества в окружающей среде.

Для достижения этой цели в соответствии со Стратегической программой в Компании разрабатывается многоуровневая система управления безопасностью движения и качеством работы. И уже к 2007 году большинство ее элементов будут задействованы.

В приоритетном порядке намечено обеспечить:

- внедрение устройств контроля за действиями персонала, связанного с движением поездов;

- профессиональное обучение и повышение квалификации этих работников;

- дальнейшее повышение уровня охраны труда и промышленной безопасности.

В современных условиях важнейшее значение приобретает обеспечение антитеррористической безопасности. В Программе определен комплекс системных мер по решению этой задачи.

И, конечно, требуется высочайшее качество всех технологических операций. Это основа безопасности и экономики всей работы Компании.

В условиях глобализации мировой экономики транспорт является важнейшим инструментом интеграционных процессов.

Россия - естественный "мост", обеспечивающий транзитные связи между Западной Европой и Восточной Азией, и эти географические преимущества должны быть в полной мере реализованы не только с учетом корпоративных, но и государственных интересов.

Определяя перспективу развития Компании, мы предусматриваем возможность изменений транспортных и экономических связей в связи с предстоящим вступлением России в ВТО. Как подчеркнул В.В.Путин в Послании Федеральному Собранию, "мы заинтересованы в дальнейшей интеграции российской экономики в мировое хозяйство, включая присоединение на выгодных для нас условиях к ВТО". Поэтому мы заблаговременно прорабатываем условия функционирования Компании в единой системе международного товарообмена, предусматривая меры, снижающие риски потери конкурентоспособности российского подвижного состава, что на самом деле представляет непростую задачу.

Программа ориентирована на максимальное использование транзитного потенциала Российских железных дорог, особенно на направлениях Восток-Запад, включая Транссибирскую магистраль; коридор Север-Юг, соединяющий скандинавские страны и Европу с Ираном, Индией и странами Персидского залива.

В программе предусмотрены необходимые инвестиционные, технологические и правовые решения по строительству новых соединительных линий на этих направлениях, включая оказание технической помощи по развитию транспортных коридоров в Иране, Азербайджане, на Корейском полуострове. Предусматривается существенное усиление подходов к погранпереходам с Китаем, Финляндией и российскими морскими торговыми портами.

Важное стратегическое направление деятельности Компании - оптимизация взаимодействия с железными дорогами Германии, Финляндии, Китая в части гармонизации правовой и технологической базы международных перевозок.

Для ускорения продвижения грузов через границы сопредельных государств в Программе предусмотрено решение целого ряда юридических, технологических вопросов, в том числе применение тележек с раздвижными колесными парами.

Первостепенная задача ближайших двух лет – развитие инфраструктуры в Восточной Сибири для наращивания экспорта нефти в Китай. Будут усилены участки Восточно-Сибирской, Забайкальской и Дальневосточной железных дорог с объемом капитальных вложений, обратите внимание, более миллиарда долларов - 31 млрд. руб.

Суммарные объемы перевозок через пограничные станции к 2010 г. достигнут 200 млн. т. Это колоссально большая цифра. При этом часть грузопотоков, следующих в настоящее время через порты государств Балтики и Украины, будут переключены на российские, а объемы перевозок через предпортовые станции возрастут до двух раз.

Решение задач по увеличению транспортного бизнеса и повышению производственно-экономической эффективности должно кардинально укрепить финансовое состояние Компании.

Для этого предусматривается:

во-первых, максимизировать денежный поток и соотношение между эксплуатационными доходами и расходами за счет высокоэффективной текущей деятельности. Программа предусматривает рост рентабельности по основной деятельности за 7 лет более чем в 6 раз (с 2 –сейчас до 13% - к 2010 году);

во-вторых, минимизировать финансовые затраты, связанные с внереализационной деятельностью, и выйти на ее безубыточность;

в-третьих, строго выполняя обязательства по текущим платежам, последовательно снижать кредиторскую задолженность.

Вам известно о том, что руководством Компании проделана огромная работа с международными рейтинговыми агентствами по получению кредитного рейтинга Компании. Мы обоснованно рассчитываем, что в ближайшее время такой рейтинг, причем на достойном уровне, будет получен, что также откроет Компании доступ к долговременным финансовым ресурсам по разумным ставкам. Мы будем использовать самый широкий набор финансовых инструментов – кредитование, выпуск облигаций, лизинг и другие формы, т.е. все, что дает возможность эффективно финансироваться с минимальными рисками.

Можно с полным основанием сказать, что мы выходим на финансовый рынок с абсолютной ясностью в своих действиях и с уверенностью в эффективных результатах.

Учитывая высочайшую фондоемкость Компании, активы которой составляют около 50-ти млрд. долларов, главной стратегической задачей Компании является повышение рентабельности активов для выхода на устойчивое развитие с нынешних 0,7% до уровня не ниже 6% в 2010 году. К примеру, в акционерном обществе "Газпром" данный уровень был достигнут уже в прошлом году. Железные дороги США имеют сопоставимый результат с "Газпромом".

Для этого требуется повышение прибыльности всех видов бизнеса, регулярная инвентаризация и оптимизация структуры активов Компании и создаваемых дочерних обществ.

Создаваемые дочерние и зависимые общества будут осуществлять перевозки пассажиров, специализированные грузовые перевозки, ремонт путевой техники, строительные и проектно-изыскательские работы, торговлю и питание, экспедиторские, специализированные и иные услуги.

До конца текущего года должны быть созданы дочерние компании по производству и ремонту путевой техники, средств железнодорожной автоматики, специализированным грузовым перевозкам – это "Рефсервис", "Трансконтейнер".

На будущий год предусмотрено реформирование научно-технического и строительного комплексов, подразделений по капитальному ремонту вагонов и электроподвижного состава.

В ближайшие годы будет расширена практика создания дочерних и зависимых обществ по транзитным грузовым перевозкам в международных транспортных коридорах, контейнерным, контрейлерным и другим специализированным перевозкам. Такие общества будут организовываться не только на базе подразделений "Российских железных дорог", но и с привлечением капитала других компаний.

В свою очередь, образование дочерних обществ в будущем создаст реальную возможность участия внешних инвесторов в различных областях железнодорожного бизнеса.

Создание дочерних обществ – не самоцель, а инструмент повышения экономической эффективности, привлечения инвестиций. Программа предусматривает четкие критерии выведения подразделений Компании в дочерние общества.

Это прежде всего – наличие конкурентной среды, отсутствие угрозы монопольного диктата и роста затрат как для нашей, так и для других компаний.

Во-вторых, обеспечение финансово-экономической состоятельности создаваемых обществ, быстрого положительного результата от их деятельности.

В этой работе нас никто не подгоняет, мы обязаны тщательно взвешивать, просчитывать каждое решение по выделению дочерних компаний.

Оптимальные позиции Компании и ее дочерних предприятий на рынке, высокая рентабельность – это залог повышения капитализации, то есть стоимости нашего бизнеса. В Программе поставлена цель: за 5 – 7 лет увеличить стоимость создаваемых дочерних обществ в два раза. Это очень важно, ибо эффективный, высоко оцениваемый рынком бизнес нужен нам не для продаж, а для того, чтобы зарабатывать деньги и направлять их как на техническое обновление, так и на решение социальных задач.

Инвестиционная политика будет направлена на сбалансированное обновление и развитие основных хозяйств, создание высокоэффективной инфраструктуры и подвижного состава с новыми технико-экономическими и потребительскими свойствами, а также на укрепление взаимовыгодного сотрудничества с предприятиями отечественного машиностроения.

Объем инвестиций для успешной реализации Стратегической программы развития Компании до 2010 года оценен, обратите внимание, около 1 триллиона 900 миллиардов рублей в ценах текущих лет, из них на развитие инфраструктуры будет направлено свыше 1 триллиона 200 миллиардов, а на обновление парка подвижного состава – около 600 млрд. руб.

С учетом прогнозных объемов перевозок и уровня тарифов, потребности в инвестициях для развития инфраструктуры и обновления подвижного состава у нас будут превышать естественно возможности Компании. Поэтому в Программе предусматриваются прогрессивные формы привлечения дополнительных инвестиционных источников.

При этом инвестиционные проекты, направленные на достижение политических, социальных и внетранспортных эффектов и не имеющие коммерческой эффективности для Компании, должны иметь государственную поддержку. Компания предусматривает развитие таких объектов это:

– пограничные переходы;

– скоростное движение Санкт-Петербург – Хельсинки;

– восстановление железнодорожной инфраструктуры Чеченской Республики;

– обеспечение антитеррористической защиты за счет своих источников.

Только на это потребуется около 120 млрд.руб. или около 8% от инвестиций в развитие Компании. Это существенные средства, и они должны отдельно учитываться государством как специальная составляющая в тарифах на перевозки, что позволит обеспечить гарантию реализации этих государственных задач.

Важным этапом в реализации инвестиционной стратегии Компании будет переход к принципам проектного финансирования при формировании инвестиционных программ и их реализации, что позволит значительно повысить их экономическую обоснованность и обеспечить результативность инвестиционной политики.

В своей стратегии, обратите внимание про союзные лидеры, о чем будет идти речь, стратегия Компании будет проводить сильную социальную политику.

В Программе социальная сфера признается необходимым условием обеспечения ее устойчивой работы.

Социальная деятельность – не затратная нагрузка, а инструмент эффективного развития корпорации, на основе которого обеспечивается рост доходности Компании, повышение производительности и качества труда. В то же время именно результаты труда являются источником социального развития. Безусловно, в разработке социального стандарта действенное участие должны принять представители отраслевого профсоюза.

Сегодня все – и руководители, и рабочие – должны проникнуться пониманием того, что возможности дальнейшего роста заработной платы, сохранения высокого уровня медицинского обслуживания, отдыха в отраслевых санаториях, ощутимой поддержки неработающих ветеранов отрасли и исполнение Тарифного соглашения – все это зависит исключительно от прибыльности работы Компании.

Невыполнение этого принципа будет рассматриваться сторонами социального партнёрства как противоречие стратегическим целям и миссии Компании.

На новых принципах будет организовано жилищное строительство и обеспечение жильем работников Компании. Ипотечное кредитование, заимствование средств, долевое финансирование станут основой жилищного строительства.

Использование механизмов ипотеки позволит решить проблему служебного жилья на наших условиях, и удовлетворить спрос на ипотечное жилищное строительство.

Значительно возрастет качество медицинского отраслевого обслуживания, масштабы, комфортность и эффективность санаторно-курортного обеспечения.

Уровень расходов на социальное обеспечение работников к 2010 году возрастет более чем в 2 раза и составит 33 тыс. руб. на одного работающего и не работающего человека. Вот не работающего у меня под вопросом стоит. Давайте обсудим этот вопрос.

Существенно повысится материальная поддержка ветеранов за счет развития негосударственного пенсионного обеспечения и социального страхования.

Последовательно будут осуществляться меры по адресности предоставляемых социальных гарантий и их поэтапному замещению повышением заработной платы, развитием индивидуальных и корпоративных систем страхования.

Сильная социальная политика направляется на рост эффективности Компании на основе улучшения условий работы и жизни персонала. В этом должна быть суть нашей социальной стратегии. В соответствии с важностью решения социальных вопросов на железнодорожном транспорте нами разработан Социальный Кодекс Компании.

Не вызывает сомнений, что в условиях реализации программы стратегического развития, основным производственно-экономическим звеном Компании останутся железные дороги. Железная дорога будет являться центром экономической эффективности, объединяя на территориальном уровне в единый комплекс реализацию бизнес-процессов.

Начальник железной дороги сохранит системную ответственность за обеспечение сбалансированности и качества работы, техническое состояние инфраструктуры и подвижного состава, и на этой основе - за обеспечение перевозочного процесса в границах дороги. Он будет главным руководителем в деле обеспечения безопасности движения на дороге в целом и по каждому ее структурному подразделению; в реализации утвержденных бюджетов и осуществлении мер по повышению эффективности работы подразделений дороги.

Согласно Стратегической программе начальник дороги является представителем Компании в регионах, обслуживаемых дорогой, ответственным за эффективное взаимодействие с региональными и местными администрациями, реализацию корпоративной социальной политики, сохранение и улучшение корпоративного имиджа Компании.

Для реализации своих функций начальник железной дороги будет иметь и соответствующие необходимые полномочия в части:

- управления организацией перевозочного процесса в границах дороги;

- управления содержанием технических средств и организацией ремонта подвижного состава и инфраструктуры;

- организации маркетинговой деятельности и привлечения доходных поступлений.

Прерогативой начальника дороги также будет реализация стратегии Компании по мотивации персонала, коллективов структурных подразделений и дороги в целом.

Весомой останется его роль в подготовке предложений и реализации инвестиционного и инновационного развития.

Для реализации своих полномочий начальник дороги распоряжается средствами, выделенными в утвержденных бюджетах, а также в соответствии с достигнутыми дорогой производственно-экономическими результатами, средствами мотивации и капитальных вложений, в том числе для организации жилищного строительства.

Вместе с тем, предстоит серьезно поработать и над оптимизацией управления железными дорогами, обратите на это внимание, включая их конфигурацию для достижения целевого состояния Компании. Границы железных дорог и отделений должны быть приведены в соответствие с эффективной системой управления, реализующей на каждом уровне эффект увеличенного масштаба производства.

Надо ясно осознавать, что успех реформы и эффективность работы Компании зависят не только от грамотной стратегии развития, но и от ее повседневной реализации, от того, насколько четко, дисциплинированно и ответственно будут исполнять свои обязанности руководители филиалов, структурных единиц, командиры среднего звена. Вместе с этим особый профессионализм и ответственность требуются и от рядовых работников, так как трудом машинистов, слесарей, монтеров, электромехаников, приемосдатчиков обеспечивается безопасность и качество перевозок, а при взаимодействии пользователей с проводниками, билетными и товарными кассирами формируется имидж и авторитет Компании в целом.

Важным звеном в достижении стратегических целей Компании являются функциональные стратегии. Здесь ключевая роль отводится отраслевым департаментам и вице-президентам Компании. Мы должны уже на старте договориться, что любые функциональные задачи являются частью стратегии Компании, корректировать которую никто, кроме Правления, не имеет права.

И в заключение скажу о следующем.

В период разработки Стратегической программы развития нашей Компании проведена огромная аналитическая работа и оценка возможных вариантов развития российских железных дорог в составе программы реформирования железнодорожного транспорта. Мы ещё раз, уже в рамках Компании "Российские железные дороги", подтверждаем своевременность принятых руководством страны решений по структурным преобразованиям.

Развитие конкуренции, капитализация, рост рентабельности, недискриминационный доступ, инвестиционные рейтинги и проекты - понятия, еще недавно существовавшие далеко за рамками нашей отрасли, сегодня являются ключевыми вопросами реальной программы действий для руководства и специалистов Компании. Вместе с тем, самым главным является то, что даже первые шаги реформ сопровождаются ростом эффективности и качества. Это подтверждает исключительную правильность выбранного подхода к реформированию – не через коренную ломку, а через эволюционные изменения.

Именно эволюционный подход к реформе железнодорожного транспорта и учет баланса интересов государства, пользователей и самой Компании являются источником достигнутой социальной стабильности и общественного согласия. Это исключительно важное завоевание подготовительного периода и первых шагов реформы должно быть сохранено и на последующих этапах развития Компании "Российские железные дороги".

Сбалансированный учет интересов государства, пользователей и "Российских железных дорог" позволит Компании эффективно выполнять свою миссию, одновременно содействуя социально-экономическому развитию государства и общества в целом.

В процессе разработки и согласования проекта Программы, найдено решение многих вопросов и проблем развития Компании.

Вместе с тем, мы решили вынести проект Программы для обсуждения широким кругом заинтересованных специалистов на сегодняшнее заседание Правления.

У Вас на руках проект Программы в сокращенном изложении, приложения и наглядный материал, характеризующие основные количественные и качественные параметры Программы.

Мы надеемся, что Ваши выступления внесут уточнения отдельных положений Программы, а главное, обозначат готовность к реализации очень важных и, естественно, непростых задач.

Мы к этому готовы.

Я благодарю вас за внимание.

На Вологодском отделении Северной железной дороги идет подготовка к весеннему паводку.

На этот период организован оперативный штаб для принятия необходимых мер по обеспечению безопасности и бесперебойного движения поездов.

Заканчивается формирование3-х противоразмывных поездов на станциях Вологда, Буй и Шарья. Эти поезда экипируются щебнем, камнем, пиломатериалами и шпалами. Самый большой поезд, состоящий из 13 вагонов, будет сформирован на станции Буй.

В целях безопасного пропуска паводковых и ливневых вод произведен осмотр состояния искусственных сооружений, неустойчивых мест земляного полотна, водоотводных сооружений, по результатам которого составлен перечень опасных по размывам мест. С данным списком (он включает 43 опасных места) должны быть ознакомлены все локомотивные бригады, чтобы при проследовании этих участков машинисты и помощники проявили особое внимание.

Кроме этого, началась работа по вскрытию и очистке от снега водопропускных труб, водоотводных канав, лотков, кюветов. Производится промер русел рек Обнора, Кострома, Нея, Унжа, Ветлуга, Вологда, Сухона, Шексна, Кубена, сообщила служба по связям с общественностью СЖД.

Полный текст выступления президента ОАО "РЖД" В.И.Якунина на селекторном совещании 15 июля 2005 года.

Добрый день, уважаемые коллеги!

Свое первое выступление на сетевом селекторном совещании качестве президента компании считаю необходимым посвятить новым фундаментальным задачам, которые стоят перед российскими железными дорогами.

Хочу сразу заявить, что никаких кардинальных изменений в стратегии компании в ближайшее время не будет. Я сам вел работу по ее разработке в качестве первого вице-президента. Мы неоднократно обсуждали наши приоритеты, нашу стратегию, и вы мое мнение по всем наиболее острым проблемам знаете.

Кстати, сразу хочу поблагодарить многих руководителей центрального аппарата компании, а также тех начальников дорог, кто после нашей первой встречи в новом качестве активно подключился к обсуждению идей, которые и стали основой сегодняшнего моего выступления, особенно, Владимира Ивановича Старостенко за подробную записку с предложениями по первоочередным, по его мнению, направлениям работы.

Возвращаясь к стратегическим целям и задачам компании, еще раз подчеркиваю, - они определены. Они изложены в Стратегической программе до 2010 года. Наша самая приоритетная задача - удовлетворять потребности развивающейся российской экономики, она сформулирована нашим акционером – государством, Правительством, Президентом России. У Российских железных дорог не может быть и не будет иных интересов, отличных от интересов Российского государства и российского общества.

Безусловно, Стратегическая программа - это не догма. Ее уточнение, развитие должно быть постоянным процессом. Мы обязаны учитывать изменения конъюнктуры рынка, макроэкономические процессы, активность других участников транспортного рынка и массу иных факторов.

Именно поэтому сегодня я буду говорить только о тех изменениях нашей политики, которые уже назрели, стали очевидны. Часть из них уже имеет решения, и на них я остановлюсь подробно. Большая частьэтих измененийпока еще не имеет утвержденного решения. А это значит, что всем нам нужно активно подключаться к поиску оптимальных решений.

Прежде чем перейти к грядущим изменениям, хочу очень коротко охарактеризовать мое понимание нынешнего состояния компании и те вызовы, наша реакция на которые и определит будущее всех нас вместе и каждого в отдельности.

Если в двух словах, то оптимистичные декларации о том, что у нас все замечательно и будущее наше безоблачно, похоже, были либо отражением поговорки, что оптимист - это плохо информированный пессимист, либо непониманием сути бизнеса в рыночных условиях.

Наша рентабельность минимальна.

Износ основных средств - близок к критическому.

Нам требуются огромные инвестиционные ресурсы.

А наши рыночные позиции имеют тенденции к ухудшению. Мы теряем рынки высокодоходных грузов.

Мы находимся в длительном процессе реформирования, в результате которого существует риск, что вместо того, чтобы к концу III этапа реформирования стать инфраструктурно-перевозочной компанией, занимающей 50% рынка перевозок, ОАО "РЖД" постепенно превратится в компанию, с одной стороны, предоставляющую капиталоемкие услуги инфраструктуры, а с другой - осуществляющую низкорентабельные грузовые перевозки, без которых невозможно функционирование базовых отраслей российской экономики.

Мы испытываем конкурентное давление на международных транспортных рынках. Речь идет не только о вступлении России во Всемирную торговую организацию, но и о транзитных, транспортных коридорах Север-Юг, Восток-Запад, проходящих по территории России, которые сегодня вступают в конкуренцию с транспортными коридорами, проходящими за пределами России: TRACEKA, Китай – Казахстан. Надо иметь в виду строительство тоннеля под Босфором, а также другие международные проекты.

Мы вынуждены вступать в жесткую конкуренцию на внутреннем рынке труда и капитала.

Увеличивается наше отставание в области науки, новой техники и передовых технологий.

Управленческая структура, корпоративная культура и система мотивации персонала давно не соответствуют требованиям времени.

Эти вызовы реальны. И нас не должен вводить в заблуждение небольшой рост отдельных, как правило, количественных показателей работы. Тем более, что система отчетности вызывает все больше сомнений в своей адекватности.

Что мы будем делать в этих условиях?

Что необходимо менять?

Первое. Система управления.

Действующая система управления была переходным, в определенной части, компромиссным вариантом. Необходимо уже сейчас задуматься о том, чтобы структурировать нашу деятельность в рамках отдельных стратегий по каждому из бизнес-процессов, обеспечивающих финансовую устойчивость компании.

При этом мы должны очень взвешенно и продуманно оценивать возможности организационного разделения инфраструктуры и перевозок.

Начнем совершенствование системы управления с себя, с правления. Я вижу свою роль в том, чтобы правление компании стало органом, принимающим решения на основе глубокого и всестороннего обсуждения, анализа различных точек зрения. В этих же целях необходимо расширить права и повысить ответственность начальников дорог по координации деятельности филиалов компании на вверенных им полигонах сети, согласованию и координации реализуемых на них инвестиционных программ. Это позволит нам избегать субъективизма в принятии решений, которые потом либо отменяются, либо тихо хоронятся.

Этим целям будет соответствовать новая оптимизированная организационная структура компании, с одной стороны, построенная на рыночных принципах, а с другой - полностью соответствующая особенностям управления железнодорожной отраслью.

В частности, помимо усиления роли начальников дорог, будет вновь восстановлена позиция главного инженера сети, отвечающего за выработку научно-технических программ развития и сбалансированное развитие элементов инфраструктуры сети и ее поддержание на высоком техническом уровне.

Полная информация о системе управления компании будет предоставлена после согласования с Советом директоров полного списка членов правления.

Второе. Позиционирование компании.

Мы должны отдавать себе отчет в том, что ОАО "РЖД" не является ни федеральным министерством, ни "государством в государстве", ни, извините, "дойной коровой".

Мы должны стать рыночной и конкурентоспособной компанией. Компанией, несущей груз содержания и развития общенациональной инфраструктуры железных дорог. Компанией, зарабатывающей деньги на рынке грузовых перевозок. И компанией, входящей на перспективные конкурентные рынки, смежные с железнодорожными перевозками. Отсюда,

...третье. Совершенствование системы продаж и работы с клиентами.

Сегодня частные операторы лучше нас понимают потребности клиентов и лучше нас могут их удовлетворять. Получается, что, работая на одной и той же технологической основе и инфраструктуре, мы уступаем независимым операторам именно в работе с клиентами.

А значит, нам нужно научиться работать с клиентами и внедрить дифференцированный подход к ним, ввести в практику разные классы услуг. Нам надо подчинить всю нашу технологию перевозочной деятельности удовлетворению интересов клиентуры. И, наконец, выйти на рынок с интегрированными транспортными услугами, стать своеобразным "транспортным интегратором", продлить географию своего влияния за пределы железнодорожной инфраструктуры.

Нам необходимо повысить прозрачность своей деятельности обеспечить предусмотренную нормативными документами Правительства равнодоступность инфраструктуры и на этой основе добиться дерегулирования вагонной составляющей.

Одним из элементов индивидуального подхода к работе с клиентом должны стать долгосрочные контракты с грузоотправителем с определением взаимной финансовой ответственности, по принципу "вези или плати". Только в этих условиях, получая гарантии объемов перевозок по согласованным маршрутам и стабильную доходную базу, мы можем поддерживать решения о предоставлении исключительных тарифов.

Четвертое. Международная транспортно-экономическая интеграция.

Для завоевания позиций на рынке международных транспортных перевозок необходимо сформировать конкурентоспособную услугу, которая должна состоять в предоставлении сквозного тарифа, доставки груза "от двери до двери", при обеспечении безопасности и точности сроков.

В ряде случаев необходимо участвовать в создании логистических центров, в развитии стивидорных, а также автомобильных компаний.

Только один пример. Приступив в прошлом году к освоению таможенно-брокерских операций, мы уже сумели отобрать у посредников более 100 млн. рублей доходов. И я обращаю внимание начальников приграничных дорог на необходимость улучшения этой работы, а также координации с пограничными и таможенными структурами.

Укреплять позиции на мировом транспортном рынке нужно как силами системы фирменного транспортного обслуживания, так и за счет создания перевозочных компаний, специализирующихся на транзите по направлениям Запад - Восток и Север - Юг. Примером тому служит опыт развития компании "Русская тройка", с помощью которой мы на основе укрепления партнерских связей с портовиками и судоходными компаниями, загружаем инфраструктуру компании высокодоходными перевозками.

Следующая задача - выход на европейский рынок, для чего требуется завершить создание совместно с немецкими железными дорогами специализированной перевозочной компании. Цель – переориентировать европейские экспортно-импортные грузопотоки на российские железные дороги.

Еще одна задача – взять на себя контейнерные перевозки из Финляндии в Китай. Потенциал этого направления - до 100 тыс. контейнеров в год. Уже с 1 января 2006 года нужно начать продажи "сквозной" услуги и повысить загрузку транспортного коридора.

Пятое. Управление капиталом.

При управлении инвестициями и капитальными вложениями необходимо решительно ужесточать требования к их обоснованности и эффективности.

Особенно в части прогнозирования развития сети и модернизации инфраструктуры. Мы владеем недостаточной информацией о перспективах изменений географии, объемов грузо- и пассажиропотоков и планах развития предприятий-производителей и компаний-операторов. Для того чтобы изменить эту ситуацию, следует расширять практику заключения долгосрочных стратегических соглашений и договоров с нашими крупнейшими партнерами: предприятиями промышленности, смежными транспортными организациями, иностранными железными дорогами. И в этих договорах фиксировать гарантированные объемы перевозок.

Очевидно, что требуется ускоренное обновление технической базы и снижение износа, который на треть превышает средний уровень по стране. До тех пор, пока мы имеем в активе локомотивы и вагоны, спроектированные полвека назад и выработавшие ресурс на 60-70%, искусственные сооружения, построенные под технические нормы вековой давности, устаревшее оборудование ЖАТ, электрификации и связи, компания серьезно ограничена в возможностях долгосрочного роста и повышения эффективности.

Поэтому приоритет будет отдан коренной модернизации инфраструктуры и приобретению высокопроизводительных локомотивов и современного подвижного состава. (Прошу использовать эти подходы уже при подготовке инвестиционной программы 2006 года.)

Особое внимание прошу уделить планированию капитальных вложений. Новый проект будет начинаться только при наличии детального обоснования, подкрепленного проработкой проектно-сметной документации. Ситуации, когда мы в авральном режиме начинаем строительство многомиллиардных объектов и в течение года многократно корректируем утвержденную в установленном порядке инвестиционную программу компании, возникать не должны.

До сих пор сохраняется и практика корректировки смет, причем почти всегда - в сторону удорожания, а также перенос сроков сдачи объектов в эксплуатацию. Я хочу еще раз обратить внимание всех руководителей компании и начальников железных дорог, которые позволяют себе подобные вольности, - впредь срыв инвестиционных планов будет считаться серьезным дисциплинарным проступком.

Одним из приоритетов в инвестиционной политике является строительство подпитывающих основную сеть или, назовем их, "капиллярных" линий, открывающих доступ к перспективным грузопотокам. В частности, к новым месторождениям и открывающимся производствам. Здесь огромная перспектива заключения долгосрочных договоров с заинтересованными инвесторами.

Важным источником инвестиций должны стать средства, которые мы сейчас тратим на субсидирование дальних пассажирских перевозок. Эту проблему должно решать государство за счет бюджетных средств. Сегодня мы имеем поддержку в этом вопросе со стороны Минтранса и Минэкономразвития. Есть возможность решить этот непростой вопрос в ближайшем будущем.

Шестое. Управление активами и создание ДЗО.

Программа структурной реформы дает нам огромные возможности по формированию дополнительных собственных источников инвестиций за счет реструктуризации активов и получения доходов от участия в ДЗО. И здесь требуется прагматично оценить эффективность использования активов компании в каждом виде бизнеса. Эта работа позволит более явно увидеть существующие резервы повышения эффективности использования активов, например грузовых вагонов.

Прошу начальников железных дорог и руководителей филиалов подготовить конкретные предложения по получению дополнительных доходов от вывода на рынок отдельных заводов и цехов, подъездных путей, коммерческой недвижимости и прочих объектов.

Седьмое. Корпоративная информатизация.

Совершенствуя корпоративную систему управления, мы должны дополнить ее самыми современными средствами и процедурами принятия управленческих решений. Корпоративная информационная система должна предоставлять доступ к необходимой, достоверной и своевременной информации, а не к той которую удалось найти и обобщить.

Это далеко не полный список проблемных зон, над поиском оптимальных решений в которых все руководители компании должны поработать до конца этого года.

О двух направлениях изменений, которые мы начинаем уже с завтрашнего дня, я скажу подробнее.

Мы приступили к разработке принципиально новой системы управления качеством, которую мы предварительно назвали "ступени эффективности".

Суть ее в том, что на каждой операции, производственной или управленческой, стоят не только ответственно работающие сотрудники, но и существует жесткий контроль. Контроль, исключающий появление брака как такового.

Создаваемая система управления качеством должна стать органичным элементом новой системы управления компанией. Мы должны интегрировать показатели качества во все процессы управления, начиная с организации рабочего места на предприятиях до принятия решений высшим руководством компании.

С учетом сложности, многообразия и географических масштабов наших технологических и управленческих процессов, решить эту задачу непросто. Но нам поможет опыт крупнейших мировых компаний, которые в свое время прошли сложный путь "борьбы за качество". Мы будем создавать свою уникальную систему, которая вберет в себя все лучшее из этих подходов, но будет учитывать и отраслевую специфику.

Управление качеством должно быть направлено, во-первых, на создание принципиально нового подхода к системе обеспечения безопасности движения. От авральных мер по выявлению браков и устранению последствий аварий необходимо перейти к построению системы предупреждений рисков, основанной на глубоком и постоянном анализе процесса перевозок и концентрации внимания на слабых местах. К примеру, на скорости и сроках доставки грузов, на соблюдении графика движение пассажирских поездов.

Особую важность имеет и вторая цель разработки и внедрения управления качеством - снижение издержек компании. Этого можно достичь за счет ликвидации избыточных затрат времени и ресурсов при реализации бизнес- и технологических процессов.

В-третьих, на базе качественных внутренних процессов мы сможем предложить новое качество услуг. В наши дни в большинстве отраслей экономики ценовая конкуренция уступает место конкуренции по качеству. И здесь нам важно не потерять перспективные рынки, задействовать все свои резервы – а их немало - для поддержания и увеличения конкурентоспособности компании.

В результате такого движения по "ступеням эффективности и качества" мы добьемся формирования компании нового типа - динамично развивающейся, ориентированной на клиента и минимизирующей издержки.

Мы понимаем, что такой результат не может быть достигнут моментально - потребуется несколько лет работы. Параллельно мы будем формировать теоретическую модель новой системы. И параллельно поэлементно внедрять ее на предприятиях и во всех звеньях управления.

Уже сейчас начинается запуск пилотного проекта в области управления качеством на Куйбышевской железной дороге. Принципы новой системы отрабатываются на отдельных предприятиях Октябрьской железной дороги. На базе полученных результатов до конца года мы предполагаем разработать стратегию внедрения интегрированной системы качества в ОАО "РЖД".

Новая система управления качеством станет базой для совершенствования системы мотивации труда руководителей и сотрудников компании.

И это вторая важнейшая задача, к решению которой мы приступаем уже сегодня.

Совершенно очевидно, что решение стратегических задач компании невозможно без стратегического управления персоналом, что новые задачи, новые вызовы требуют "новых людей". Причем под "новыми людьми" мы понимаем не столько набранных со стороны людей, сколько людей, которые уже работают в компании и ментально готовы работать в рыночных условиях.

Одновременно будем привлекать в компанию квалифицированных специалистов, лучших в своей области, на те участки, которые у нас традиционно не развиты.

Да, мы имеем огромный коллектив с богатыми, заслуживающими уважения традициями, который является носителем и хранителем уникальных технологий российских железных дорог и вносит достойный вклад в развитие компании. В качестве одной из своих основных управленческих задач вижу деятельность, направленную на сохранение и преумножение этих традиций.

Но в настоящее время система управления кадрами выстроена недостаточно эффективно и требует планомерной трансформации за счет решения следующих задач:

Первое - повышение социально-экономической привлекательности профессии железнодорожника, без которой мы не сможем улучшить кадровый состав компании.

Второе - стимулирование качественного труда всех работников ОАО "РЖД" и проявления ими инициативы на местах. Сотрудники на всех уровнях должны быть ориентированы на конечный результат, на экономический эффект.

Третье - изменение принципов социальной поддержки и мотивации труда сотрудников. Необходимо обеспечение прозрачности наших социальных программ. На решение социальных вопросов мы в этом году расходуем без учета пенсионных отчислений - семь и девять десятых миллиарда рублей. Это огромные деньги.

На железнодорожном транспорте уже более четырех лет действует система льготного ипотечного кредитования для решения жилищных вопросов очередников и молодых специалистов ОАО "РЖД". За это время выдано льготных ипотечных кредитов на сумму более 6 млрд. рублей, что дало возможность улучшить жилищные условия более 8000 работников компании (без учета их семей).

Четвертое - развитие корпоративной культуры и повышение внутрикорпоративных этических норм. И здесь я хочу разъяснить роль недавно созданной Дисциплинарной комиссии. Мы впредь никому не позволим злоупотреблять своим служебным положением, каким бы высоким оно ни было. Интересы компании и интересы страны - первичны. Это необходимо запомнить всем. Да, выводы будут делаться коллегиально, взвешенно, после всестороннего обсуждения, но ни один факт некомпетентности, недобросовестности, а тем более нанесение экономического ущерба компании из своекорыстных побуждений, невыполнение принятых в компании стандартов не останется незамеченным.

Именно по этим причинам освобождены от занимаемых должностей начальник Забайкальской железной дороги Хохряков В.Н. и его заместитель по экономике Рымаренко.

Для развития кадрового потенциала управлять профессиональным ростом работников следует, не только оценивая результаты прошлой деятельности, но и определяя соответствие умений и личных качеств тем задачам, которые компании предстоит решать в перспективе. На базе такой оценки необходимо формировать программы повышения квалификации. В новых условиях работы задача блока управления кадрами в нашей компании - научиться готовить и отбирать работников, обладающих высоким потенциалом. А затем создавать для них такие условия, чтобы этот потенциал был реализован на пользу Российским железным дорогам.

Корпоративные кадровые процедуры должны ясно показывать работникам, какого поведения мы от них ожидаем, какое отношение к работе и какие ее результаты поощряются, и приверженцами каких этических норм и общественных ценностей являются сотрудники ОАО "РЖД".

Особое внимание необходимо обратить на тех сотрудников и руководителей, которые непосредственно осуществляют взаимодействие с пассажирами и грузоотправителями.Они должны стать высокопрофессиональными агентами компании, привлекающими клиентов и тем самым формирующими дополнительную доходную базу. Являясь лицом компании, они должны создавать и поддерживать позитивное отношение к российским железным дорогам.

Необходимо усиливать внутренние хозрасчетные отношения между структурными подразделениями. Без этого мы не сможем совершить прорыв в области обеспечения качества, экономической эффективности и добиться заинтересованности работников в развитии компании и их вовлеченности в решение ключевых задач.

Кроме того, компания должна системно подойти к привлечению на железную дорогу молодежи, тем самым осуществляя "капиталовложения" в свое будущее.Компании необходимо разработать "Молодежную программу". Ее цель - воспитание молодежи в духе патриотизма, ответственности за свое будущее и будущее своей страны, здорового образа жизни и, конечно же, воспитание молодежи, ориентированной на работу в железнодорожной отрасли.

Мы должны создать систему грантов, которая позволит молодым людям иметь достойную цель - работать в системе РЖД. А для этого им необходимо стать, например, одним из 5-ти лучших выпускников школы, 10-ти лучших выпускников университета и т.д.

Из перспективной молодежи мы будем растить будущих руководителей отрасли. Мы будем заключать договоры с ведущими университетами по целевому финансированию лучших студентов, которые затем придут на работу в компанию, Причем, как с отраслевыми, так и с неотраслевыми вузами, где даются лучшие знания, необходимые современной рыночной компании - в области юриспруденции, экономики, финансового менеджмента, управления персоналом.

А для лучших молодых специалистов после двух лет работы в компании будут предусмотрены зарубежные стажировки, с тем, чтобы они привозили к нам передовую науку, передовые технологии. Юноши, призванные на службу в армию, должны быть уверены, что дома их ждут и рабочее место, и социальная поддержка компании.

Компании жизненно необходимо обновление, омоложение научного потенциала научно-исследовательских и проектных институтов. И мы ждем от науки передовых разработок и исследований, а не просто обслуживания текущей производственной деятельности. Именно такого рода меры позволят компании иметь будущее.

Мы должны уже в текущем году создать базовые условия для решения намеченных стратегических и среднесрочных задач. Именно с этих позиций во второй части доклада хочу проанализировать итоги деятельности компании в первом полугодии, существующие проблемы в работе и определить меры по их решению.

При условии достижения безопасности и надежности перевозочного процесса, на чем я остановлюсь далее, главными показателями эффективности деятельности компании являются финансовые результаты. А они напрямую зависят от успешности нашей работы по привлечению грузовых и пассажирских перевозок и рациональному использованию всех видов ресурсов.

В первом полугодии сетевая погрузка возросла на 3,8% при росте промышленного производства - только на 3,4%. Это означает, что компания устойчиво обеспечивает транспортные потребности экономики страны. Очень высокий прирост погрузки достигнут на Северо-Кавказской (+14,2%) и Восточно-Сибирской (+11,3%) дорогах. Солидную прибавку к установленному плану обеспечили Дальневосточная, Октябрьская, Красноярская, Северная, Свердловская. Благодаря их усилиям сеть в целом справилась с заданием по отправлению грузов. В то же время, допустили существенное снижение погрузки к прошлому году Юго-Восточная (93,9%), Куйбышевская (94,3%) и Южно-Уральская (98,7%). Резко ухудшилась погрузка на Западно-Сибирской дороге, формирующей пятую часть сетевого отправления грузов.

При этом впервые за многие годы вследствие изменения конфигурации грузопотоков рост грузооборота не опережает динамику погрузки, а существенно отстает от нее. Даже с учетом оплаченного порожнего пробега приватных вагонов он возрос только на 3,3%.

Замедленный рост грузооборота отрицательно сказывается на доходах компании. Еще более значимо - ухудшение его структуры по видам сообщений и родам грузов, прежде всего переориентация экспортно-импортных перевозок с погранпереходов на порты вследствие чего, потери доходов компании могут составить не менее 17 млрд. рублей.

Уже в феврале т.г., после первых проявлений смены макроэкономических тенденций в негативном для доходов и издержек Компании направлении, были разработаны системные предложения по корректировке плана эксплуатационных расходов и инвестиционной программы компании. Их реализация должна была обеспечить финансовую сбалансированность работы "Российских железных дорог".

В тот период соответствующие решения не были приняты, что усугубило финансовое положение Компании и потребовало запланировать более жесткие меры по снижению издержек на второе полугодие. За счет реализации этих мер мы должны полностью решить задачу компенсации внешнего ценового давления на расходы компании.

Поэтому я требую особого внимания к управлению издержками. Только полномасштабная реализация внутренних мер по снижению издержек сможет обеспечить минимальный уровень прибыльности компании в текущем году.

Негативные внешние факторы усугубляются недобросовестными работниками самой компании. Выявлены многочисленные факты искажения в перевозочных документах наименований грузов, приводящие к их неправомерному отнесению к первому тарифному классу. Подобные факты допущены на Московской, Северо-Кавказской, Свердловской и других дорогах.

Из 10 тысяч проверенных вагонов в 108 обнаружены искажения тарифной классификации грузов, а недоначисления провозной платы составили 5,6 млн. рублей. Учитывая, что на сети ежедневно отправляется около 58 тысяч вагонов, масштаб потерь может составлять сотни миллионов рублей в месяц!

(Поручаю обеспечить систематический контроль правильности оформления перевозочных документов с принятием строжайших мер к виновным в их искажении.)

О финансово-экономических результатах работы компании.

Полученные за первое полугодие доходы от перевозок составили менее 47% от годового плана. Они только на 9,6% превышают уровень прошлого года, хотя с учетом проведенной индексации тарифов и планового роста объемов должны были вырасти на 15%. По сравнению с планом, утвержденным Советом директоров, компания недополучила за первое полугодие 10,5 млрд. рублей!

Потери в перевозочной деятельности не только не компенсированы, а усугублены результатами по прочим видам деятельности. План взыскания выручки от подсобно-вспомогательной деятельности выполнен всего лишь на 95,3%, из-за чего компания недополучила более 1,2 млрд. рублей.

Наибольшее невыполнение допущено Восточно-Сибирской, Октябрьской, Северо-Кавказской, Дальневосточной, Приволжской, Юго-Восточной дорогами.

В полном смысле слова провален план взыскания выручки от подсобной деятельности дирекциями «Ремпутьмаш» (- 145 млн. руб. или на 36,4), "Желдорреммаш" (- 412,1 млн. руб. или на четверть), "Вагонреммаш" (-64,5 млн. руб. или на 6,3%). (Поручаю принять исчерпывающие меры к восполнению допущенных потерь.)

В условиях дефицита финансовых средств важнейшей задачей компании является рациональное использование производственных ресурсов, и, прежде всего, - подвижного состава.

Нас не должно успокаивать ускорение оборота грузового вагона в целом по сети на восемь часов.

Во-первых, из-за нерешения проблемы взаимодействия с портами он существенно замедлен: на Калининградской (на 10,8 часа) и Дальневосточной (на 2,4 часа) дорогах.

А ведь конъюнктура товарных рынков способствует дальнейшему перераспределению грузопотоков в направлении российских портов. Поэтому не отладить логистику этих перевозок означает опять столкнуться с необходимостью введения конвенций, приводящих к потерям доходов.

Для того чтобы развязать этот узел, необходимо обеспечить реальное согласование технологии и объемов работы портов и организации перевозок на глубоких железнодорожных подходах к ним.

Второе. При всей важности ускорения оборота вагона он далеко не в полной мере характеризует реальную эффективность использования вагонного парка.

Сегодня мы имеем колоссальный инвентарный парк, на содержание которого в соответствии с нормативами недостаточно средств. В результате мы вовлекаем в процесс перевозок вагоны из резерва, несем дополнительные расходы на их восстановление и многократный отцепочный ремонт и этим еще более снижаем эффективность использования парка. Ситуация доходит до абсурда - по статистике, некоторые вагоны, формально находясь в работе, по полгода не ставятся под погрузку и кочуют с дороги на дорогу, из ремонта в ремонт.

Получается замкнутый круг - чем больше мы включаем в перевозочный процесс физически и морально изношенных вагонов, тем больше "размазываем" на рабочий парк ограниченные ресурсы и снижаем его производительность. Выход один - привести уровень готовности вагонного парка в соответствие с реальными потребностями, избавиться от непроизводительных затрат на содержание неработающего парка и за счет сэкономленных ресурсов увеличить количество вагонов, пригодных к погрузке при сокращении общего парка.

Посмотрите, как сейчас используются грузовые вагоны в рабочем парке! В среднем вагон только 27% времени оборота находится в движении, а остальное время - простаивает под различными станционными операциями или в их ожидании. При этом только 60% расстояния вагон проходит с грузом, оставшиеся сорок - порожняком. Да и загружен он в среднем только на 88% от своей грузоподъемности.

Для изменения ситуации необходимы новые подходы к управлению эксплуатационной работой, основанные на экономических принципах.

Прежде всего, план формирования поездов должен разрабатываться с учетом минимизации эксплуатационных расходов на их формирование и продвижение, а инфраструктура и контингент – приводиться в соответствие с объемами работы.

Во-вторых, необходимопересмотреть нормативы эксплуатационной работы, по выполнению которых должна оцениваться деятельность всех филиалов и структурных единиц. В частности, требуется продолжить пересмотр гарантийных плеч обслуживания вагонов, оборота локомотивов и локомотивных бригад. Проанализировать и пересмотреть приказы, указания, инструкции, которые действуют на протяжении десятков лет и порой препятствуют повышению эффективности перевозок.

В-третьих, управление перевозочным процессом должно быть подчинено обеспечению быстрой и надежной доставки, что особенно важно для высокодоходных грузов. Совершенно абсурдна с точки зрения клиента и финансов компании нынешняя ситуация, когда по высокодоходным грузам скорость и надежность доставки значительно ниже, чем по низкодоходным.

Нельзя мириться с тем, что 25% лесных грузов, около 20% контейнерных продовольственных и зерновых грузов перевозятся с нарушениями сроков доставки, из-за чего потенциальные штрафные санкции могут составить сотни миллионов рублей. И можно ли в этих условиях быть удовлетворенными работой организаторов движения?

Решение этой задачи требует упорядочения взаимодействия Системы фирменного транспортного обслуживания, призванной аккумулировать требования клиентов к качеству перевозочного процесса, и "движенческой" вертикали, которая обязана настроить эксплуатационную работу в соответствии с этими требованиями.

Мы должны убрать все препятствия для движения поездов. Ведь, например, при недопущении отказов технических средств участковая скорость может быть повышена на 1 км/час до уровня 42 км/час, а это более двухсот миллионов рублей экономии расходов в год. (Поручаю подготовить программу совершенствования управления перевозочным процессом, в которой должны найти решение все поставленные вопросы. Эта программа должна быть внесена на рассмотрение Правления в 4-ом квартале т.г.)

Нельзя ослаблять внимание и к энергетической оптимальности перевозочного процесса.

При выполнении в целом по сети задания по удельному расходу топлива и электроэнергии на тягу поездов, удельный расход топлива завышен на Октябрьской, Куйбышевской, Южно-Уральской, Западно-Сибирской. Завышение удельной нормы расхода электроэнергии допустили Калининградская, Северная, Приволжская, Свердловская и Дальневосточная дороги. Все это – дополнительные эксплуатационные расходы.

Не меньшее внимание должно уделяться и ценам на потребляемые ресурсы.

При том, что за первое полугодие в целом по сети тариф на потребляемую электроэнергию вырос на 10,2%, на Юго-Восточной дороге рост тарифа составил 12,3%, Приволжской – 13,3%, Западно-Сибирской – 13,5%, Дальневосточной – 14,9%.

А по отдельным энергосистемам рост тарифов зашкаливает за всякие разумные рамки ("Новгородэнерго" – прирост уже 24%, "Тулаэнерго" – 19,5%, "Рязаньэнерго" - 19,8%, "Калугаэнерго" - 20,3%, "Архэнерго" – 23%, «Севкавэнерго» – 40%, "Астраханьэнерго" – 18%, "Татэнерго" – 25,5%, "Омскэнерго" – 25,6%, "Хакасэнерго" – 29%, "Хабаровскэнерго" – 21%).

Это – огромные потери и резервы снижения затрат компании.

Для того, чтобы их реализовать, необходимо упорядочить управление приобретением и продажей электроэнергии в компании с тем, чтобы оптимизировать как затраты, так и доходные поступления от этой деятельности. (Поручаю подготовить соответствующие предложения.)

Особо надо остановиться на эффективности работы в пассажирском движении. За 1-ое полугодие при увеличении пассажирооборота на 2% рост пробега пассажирских вагонов составил 4,2%. В результате существенно снижена средняя населенность вагона. Налицо экстенсивный подход к обеспечению роста объемов перевозок. Работники пассажирского хозяйства обязаны повысить эффективность использования подвижного состава и, прежде всего, за счет оптимизации составности поездов. Назначение каждого поезда должно быть экономически обосновано.

Об использовании трудовых ресурсов.

Учитывая высокую трудоемкость железнодорожных перевозок, важнейшей составляющей оптимизации ресурсов компании является повышение производительности труда.

За 6 месяцев обеспечен ее рост на 5,9% при годовом задании 6,5%.

Не выполнили задание по росту производительности Юго-Восточная, Приволжская, Куйбышевская, Южно-Уральская, Западно-Сибирская дороги. Юго-Восточная и Куйбышевская, кроме того, снизили производительность труда к прошлому году соответственно на 4,4% и 2,9%.

В целях обеспечения роста реальной заработной платы на 2-ое полугодие установлено повышенное задание по производительности труда, в целом по сети – 7,9%.

Итак, мы договариваемся, что заработная плата растет исключительно в меру повышения производительности труда, поэтому руководители дорог должны обеспечить реальное, а не мнимое улучшение использования трудовых ресурсов.

Например, в 1-ом полугодии на Московской и Южно-Уральской дорогах снижение численности произошло в основном за счет применения режима неполного рабочего времени (в мае за счет применения этих режимов высвобождено условно более 4-х и двух с половиной тысяч человек соответственно). Эта мера противоречит задаче стабильного повышения заработной платы.

Оптимизация численности должна быть основана на совершенствовании технологии, структурных изменениях, улучшении организации труда.

И здесь я хотел бы обратиться к нашим профсоюзным лидерам, чтобы они усилили свое влияние на организацию и охрану труда.

О программе капитальных вложений.

Повышение эффективности работы компании требует рационально организованного развития и оздоровления производственной базы.

В текущем году программа капитальных вложений компании реализуется в полтора раза более высокими темпами, чем в прошлом.

С начала года приобретение и модернизация подвижного состава профинансированы уже на 55% от годового задания.

Высокими темпами выполняются работы по развитию и обновлению инфраструктуры железнодорожного транспорта.

Вместе с тем, с отставанием реализуется развитие погранпереходов на важнейших транспортных коридорах Север-Юг, Кузбасс - порты Азово-Черноморского бассейна и на Китай.

Низкими темпами осуществляется реализация программ ресурсосбережения, корпоративной информатизации, строительства двухсторонней автоблокировки.

Учитывая важность перехода на проектный принцип формирования и реализации инвестиционной программы, требуется в кратчайшие сроки восполнить допущенное отставание в реализации этих проектов.

По-прежнему не обеспечивается равномерность ввода основных фондов. В первом полугодии он был чуть выше 23% годового задания. Это означает, что мы опять идем к массовому вводу мощностей в конце года, что сопряжено с существенным удорожанием объектов и снижением их качества, а, кроме того, не позволяет оперативно решать вопросы государственной регистрации прав собственности, возмещения НДС и начисления амортизации.

К празднованию Дня железнодорожника необходимо ввести в эксплуатацию следующие важные объекты:

На Московской дороге – пуск пригородного скоростного движения на участке Москва-Люберцы-Раменское;

На Северной – открытие рабочего движения на перегоне Вохтога-Шушкодом;

На Северо-Кавказской - ввод в эксплуатацию вторых путей на перегоне Водопадный-Лазаревская, что увеличит пропускную способность участка Туапсе-Адлер, завершение строительства ВКМ Батайск и пограничного перехода Дербент;

На Западно-Сибирской – ввод вторых путей на перегонах Терентьевская-Красулино-Ерунаково, Ерунаково-Бардино, удлинение станционных путей на станциях Ижморская и Яшкино.

Первоочередной задачей является внедрение системы комплексного управления издержками в области капитального строительства на основе прозрачного формирования стоимости работ, повышения эффективности подрядных работ, снижения задолженности и объемов незавершенного строительства. (Поручаю представить развернутую систему мер по решению этих вопросов.)

О ремонтных программах.

Не меньшее значение имеет ритмичное выполнение капитального ремонта. По объемам затрат это, по сути, вторая инвестиционная программа, а по значению для обеспечения безопасности – бесспорный приоритет.

Вместе с тем усиленный капитальный ремонт выполнен только на 99,5% (с большим отставанием на Свердловской (78%) и Западно-Сибирской (86%) дорогах), а сдача отремонтированных километров составила лишь 95% от плана.

Следует отметить неудовлетворительное качество ремонта подвижного состава.

Так, число внеплановых ремонтов электровозов увеличилось к прошлому году на 27%, что повлекло дополнительные затраты Компании более 100 млн. рублей.

Низким остается качество ремонта тепловозов на Восточно-Сибирской и Северной дорогах, электровозов – на Куйбышевской и Приволжской.

Низкое качество ремонта вагонов парка ОАО "РЖД" на Северной, Свердловской и Куйбышевской дорогах – число отцепок выше сетевого уровня в 1,5 раза. Особенно "отличилась" Куйбышевская дорога – единственная по всей сети допустила рост отцепок на 100 отремонтированных вагонов парка ОАО «РЖД».

Неудовлетворительно организован ремонт грузовых вагонов на Ярославском, Канашском, Тамбовском, Свободненском вагоноремонтных заводах, Верещагинском путевом ремонтно-механическом заводе, Великолукском локомотиворемонтном заводе.

Необходимо разобраться, способны ли руководители предприятий, входящих в систему ОАО "РЖД", и далее выполнять свои функции. К предприятиям, не входящим в компанию, будут применяться штрафные санкции за поставку некачественной продукции на Российские железные дороги. Кроме того, впредь не давать им заказ на ремонт подвижного состава.

Системной проблемой, требующей решения, является оптимизация периодичности ремонта и технического обслуживания подвижного состава, в первую очередь – тягового. Ведь до сих пор действуют критерии содержания и эксплуатации подвижного состава, определенные многие десятилетия назад, хотя за это время многое изменилось: усилены отдельные узлы и конструкции, внедрено новое оборудование, средства безопасности и диагностики. В Компанию поступают предложения начальников дорог по пересмотру периодичности ремонтов. Однако решение данного вопроса может быть осуществлено только после тщательного изучения, анализа и обсуждения.

Во 2-ом полугодии, в связи с необходимостью приведения затрат в соответствии с финансовыми возможностями компании, требуется:

Первое - сократить расходы по капитальному ремонту не менее чем на 7 млрд. руб., в первую очередь, за счет оптимизации закупки товарно-материальных ценностей на основе максимального вовлечения имеющихся в наличии запасов;

Второе - занять более жесткую позицию при согласовании цен по заключаемым договорам;

Третье - не допускать завышения стоимости работ, выполняемых сторонними подрядчиками.

Подчеркиваю, что суть реализации программ и капитальных вложений, и капитального ремонта – не вложение средств, не пресловутое "освоение лимитов", а повышение фондоотдачи, рентабельности капитала, которая недопустимо низка у "Российских железных дорог".

Приоритетной задачей компании является обеспечение безопасности перевозочного процесса.

Хотя в первом полугодии текущего года достигнуто сокращение общего количества случаев брака (на 13%, в том числе особых – на 28%, с пассажирскими поездами – на 15%), ситуация с безопасностью движения остается напряженной.

Ряд коллективов отделений дорог резко ухудшили положение с обеспечением безопасности перевозок. Среди них: Санкт-Петербург-Витебское и Московское отделение Октябрьской, Муромское и Горьковское отделение Горьковской, Волгоградское и Саратовское отделение Приволжской; Свободненское отделение Забайкальской дороги.

Не достигнута и стабилизация положения с безопасностью движения пассажирских поездов. Не уменьшается количество отцепок вагонов, которые привели к значительным сбоям в движении поездов и, прежде всего, на скоростной линии Санкт-Петербург – Москва.

Неудовлетворительно обеспечивается безопасность движения поездов на Горьковской дороге. (Поручаю досконально разобраться с причинами аварий и привлечь к строгой ответственности виновных.)

В свою очередь, компания должна правильно мотивировать тех, кто обеспечивает безопасность перевозочного процесса. Совершенно недопустимо, например, что годовое вознаграждение за безаварийную работу не выплачивается помощникам машинистов. Ведь это люди, работающие в условиях повышенной опасности, обеспечивающие безопасность движения, сохранность подвижного состава и перевозимых грузов, несущие ответственность за жизнь пассажиров, за результаты своего нелегкого труда.

Поручаю ЦРБ, ЦЭУБ и ЦКАДР пересмотреть положение о вознаграждении за безаварийную работу, повысить действенность этого инструмента обеспечения безопасности перевозочного процесса.

Анализ причин нарушений безопасности движения показывает, что значительное количество из них обусловлены недостаточным профессиональным уровнем и низкой технологической дисциплиной персонала, непосредственно участвующих в перевозочном процессе.

Необходима коренная перестройка системы работы ревизорского аппарата и командного состава компании с акцентом на предупреждение нарушений безопасности.

Работа по повышению безопасности и надежности должна вестись всеми тружениками компании, во всех коллективах.

Я ставлю конкретную задачу – обеспечить снижение количества отказов технических средств и браков во втором полугодии не менее чем на 10%.

При этом заработная плата персонала ремонтных подразделений должна быть напрямую увязана с качеством их работы.

Необходимо провести обследование технических средств на опасных производственных объектах и изъять из эксплуатации те из них, которые выработали свой ресурс и непригодны для безопасной эксплуатации.

Напрямую с обеспечением безопасности перевозочного процесса связана деятельность по защите от терроризма и охране объектов железнодорожного транспорта.

В этих условиях компания должна усилить взаимодействие с органами внутренних дел по защите пассажиров и работников ОАО "РЖД", объектов железнодорожного транспорта.

О графике движения поездов.

Важнейшим показателем надежности работы компании является выполнение графика движения поездов. А уже два месяца он ухудшается на сети дорог, что является беспрецедентным фактом.

В июне, так же как и в мае, выполнение графика снижено к уровню прошлого года на 0,2% (98,7%). Ухудшение произошло на 9 дорогах, а на Свердловской, Южно-Уральской, Северной и Западно-Сибирской оно продолжается уже второй месяц подряд. Самый низкий уровень выполнения графика проследования пассажирских поездов в июне допущен на Куйбышевской дороге (95,4%).

По пригородным перевозкам в июне ухудшение графика движения допустили: Свердловская и Куйбышевская (по – 1,2%), Красноярская (– 0,1%) дороги.

Опоздания пассажирских и пригородных поездов вызывают многочисленные жалобы пассажиров, ухудшая имидж компании и ее позиции на рынке пассажирских перевозок, нарушают технологию работы станций и предприятий, что негативно влияет на безопасность движения поездов.

Участились случаи необоснованной отмены поездов, особенно во время предоставления "окон". Приведу один пример. В обращении пассажиров из Тульской области приводится факт, когда на участке Серпухов – Тула в период с 15 по 30 июня текущего года для производства в ночное время "окна" по среднему ремонту пути был изменен график следования утреннего электропоезда (№ 6501) с задержкой в прибытии на конечную станцию Тула более чем на один час (по расписанию 8-18 фактически в 9-30). Информация о порядке следования данного электропоезда была объявлена только накануне вечером. В результате люди опоздали на работу, учебу, вынуждены были уйти на другой транспорт.

Пассажиры справедливо задают вопрос: "Что нужно делать людям, которые приобрели проездные билеты заранее, так как рассчитывали добираться на работу и учебу в определенное время, а теперь не могут этого сделать из-за внезапно измененного расписания? Вернете ли вы деньги за билеты?".

Люди надеются, что происходящие в компании перемены сделают невозможным подобные ситуации, и мы не должны их разочаровать.

Много нареканий на качество и культуру обслуживания в поездах и на станциях. Приводится масса примеров, когда в электричках грязно, окна в летнее время не открываются, не горит свет в темное время суток, не закрываются входные двери тамбуров вагонов, в поездах и на платформах процветает торговля.

Не обеспечивается своевременное предоставление сведений об изменениях в движении пригородных поездов. Много негативной информации о работе контролеров-ревизоров пригородных поездов.

Предупреждаю о том, что буду оценивать работу руководителей по результатам выполнения графика движения поездов и обязываю начальников железных дорог:

- лично возглавить работу по безусловному обеспечению графикового проследования пассажирских и пригородных поездов;

- считать неприемлемыми и несовместимыми с работой на железнодорожном транспорте любые случаи фальсификации отчетных данных.

Заключение

Уважаемые коллеги!

С учетом оценки результатов работы и системных выводов из сложившейся ситуации в качестве первоочередных мер, которые позволят улучшить финансовое положение компании, следует обеспечить строгое соблюдение намеченных в бюджете параметров, в том числе в 3-м квартале:

Первое – обеспечить погрузку в объеме не менее 324,1 млн. тонн с ростом к уровню 2004 года на 3,8%;

Второе – освоить пассажирооборот в объеме 49,5 млрд. пасс.км с ростом к уровню 2004 года на 5,5%;

Третье – обеспечить рост производительность труда не менее чем на 9,2% к уровню 2004 года;

Четвертое – освоить запланированный объем перевозок и капитального ремонта основных фондов в пределах заданной суммы эксплуатационных расходов – 161,6 млрд. рублей.

И самое главное – получить за счет максимального привлечения объемов перевозок и улучшения их структуры не менее 168 млрд. рублей выручки.

Во 2-ом полугодии текущего года необходимо решить следующие задачи:

Во-первых, осуществить первый этап оптимизации структуры управления, на основе которого будет улучшена управляемость бизнесами Компании, повышена эффективность управления ресурсами и найдены инструменты для повышения мотивации работы управленческого аппарата.

Во-вторых, усовершенствовать технологию бюджетного управления, исключить параллельное планирование бюджетов и платежных балансов, обеспечить полную увязку бюджетов с технологическими и инвестиционными решениями.

В-третьих, на каждом предприятии, отделении, филиале компании должна быть задействована жесткая программа ресурсосбережения по всем её составляющим: трудовым, материальным, энергетическим и перевозочным ресурсам. Качество этой работы будет особо контролироваться и оцениваться руководством Компании.

В-четвертых, должны быть реализованы все обозначенные выше новации в системе взаимодействия железных дорог и компании в целом с грузоотправителями и пользователями услуг. На этой основе необходимо переломить тенденцию снижения доходности грузовых перевозок.

В-пятых, требуется решить все процедурные и организационные вопросы по созданию дочерних предприятий компании в сегментах высокодоходных перевозок, в которых сокращается наша доля рынка.

В-шестых, должны быть уже в ближайшее время пересмотрены перечни поставщиков и подрядчиков и условия поставок ресурсов для компании с учетом снижения цен под гарантии долгосрочных закупок ресурсов. От тех поставщиков и подрядчиков, которые в работе с компанией не готовы проявлять гибкость или пытаются монопольно диктовать условия поставок, необходимо последовательно избавляться.

Седьмое. До конца года должна быть разработана функциональная стратегия управления качеством в компании, параллельно на опытных полигонах должны отрабатываться её элементы. При этом все начальники железных дорог и функциональных филиалов должны творчески осмыслить задачи и резервы повышения качества и представить свои предложения для разрабатываемой стратегии до 1 сентября.

Восьмое. Должны быть осуществлены реальные меры по оптимизации структуры активов, неэффективно использующихся в основной деятельности и социальной сфере. Все, что не участвует в улучшении финансового и социального состояния компании, должно быть успешно реализовано на рынке.

Девятая задача – это создание эффективной системы переобучения, повышения квалификации кадров, подготовки реального резерва руководящих работников, отработка системы выращивания перспективных специалистов.

И последняя важнейшая задача – это формирование системы социальных гарантий железнодорожников на основе принципа соответствия социальной поддержки реальному вкладу работника в корпоративный результат. В этой системе должен быть определен прозрачный и понятный механизм развития социальных гарантий для каждой категории железнодорожников: студентов, готовящихся к работе в компании, рабочих и специалистов, руководителей всех звеньев, а также ветеранов, своим трудом заслуживших почет и внимание.

Решением этих первостепенных задач не ограничивается поле деятельности Компании по улучшению работы, но именно их успешная реализация будет основой для вывода компании на требуемый уровень эффективности.

В жизни нашей компании наступает качественно новый этап. Сегодня цели ОАО "Российские железные дороги" лежат не только в плоскости лидерства в российской транспортной отрасли. Главная задача – более масштабная – сделать наше акционерное общество лучшей отечественной компанией по всем параметрам – финансовой устойчивости, способности к развитию, рентабельности капитала.

И я уверен, что для этого у нас есть все возможности.

Благодарю за внимание.