11 февраля в пресс-центре МПС России состоится брифинг председателя Дирекции Совета стран СНГ по железнодорожному транспорту Анатолия Сиденко

14 февраля исполняется 10 лет Совету стран СНГ по железнодорожному транспорту. Он был учрежден главами правительств государств Содружества в феврале 1992 года. Членами Совета являются руководители железнодорожных администраций государств Содружества. В его работе участвуют в качестве ассоциированных членов железнодорожные администрации Болгарии и Латвии, а также железнодорожные администрации Литвы и Эстонии. Основными задачами Совета являются координация работы железнодорожного транспорта на международном уровне, выработка согласованных принципов его деятельности, организация совместной эксплуатации грузовых вагонов и контейнеров. Собираясь три раза в год, Совет решает вопросы совместного использования и технического содержания подвижного состава, условий перевозки пассажиров и грузов, обеспечения безопасности движения поездов в международном сообщении, разработки системы учета и взаиморасчетов за выполненную работу и услуги, другие вопросы. Очередное, 31-е заседание Совета состоится 14-15 февраля 2002 г. в г.Кишиневе. Об итогах десятилетней работы Совета и программе предстоящего заседания расскажет на брифинге Председатель Дирекции Совета по железнодорожному транспорту Анатолий Сиденко. Брифинг состоится 11 февраля в 15:00 в Пресс-центре МПС . Проезд: м. "Красные ворота", ул. Новая Басманная, д.2, четвертый подъезд ( со стороны Садового кольца). Приглашаем журналистов принять участие в мероприятии. Аккредитация по телефонам: 262-84-09, 262-56-28, 262-71-48 .

В Новосибирской области стоимость проезда одной зоны в пригородном сообщении увеличена на 10%

В 2001 году убытки от пригородных перевозок Западно-Сибирской магистрали по Новосибирской области составили 11 млн. рублей. Доходы от перевозки пассажиров позволили покрыть лишь 52% расходов. В этом году из-за роста цен на энергоносители убытки значительно возрастут. В связи с этим в рамках Соглашения между администрацией Новосибирской области, МПС и Западно-Сибирской железной дорогой принято решение об увеличении зонных тарифов на проезд в пригородных электропоездах в среднем на 10%. Постановлением Главы администрации области ветераны труда, ветераны военной службы, органов внутренних дел, прокуратуры, юстиции и судов с 1 мая по 1 октября будут пользоваться скидками на проезд в размере 50%. Также дифференцировано в зависимости от дальности поездки увеличится стоимость абонементных билетов. При регулярных поездках она останется вдвое дешевле разового тарифа. Так, абонементный билет до 5 зоны (Шагаловский, 3293 км, Новородниковый, Геодезическая) стоит 320 рублей, а разовая поездка в одну сторону - 14 рублей. Таким образом, абонементный билет окупится за 11 дней. Если в месяц совершить 25 поездок туда и обратно, то стоимость разового проезда будет вдвое дешевле. Кроме этого, предприятие "Экспресс - пригород", осуществляющее пригородные перевозки в Новосибирске и Новосибирской области, с 10 апреля начало продажу абонементных билетов выходного дня (с правом проезда в пятницу, субботу, воскресение, понедельник), буднего дня (с правом проезда в понедельник, вторник, среду, четверг) и на предъявителя (с правом проезда во все дни недели). При этом стоимость билета буднего дня значительно ниже стоимости билета выходного дня. По мнению специалистов "Экспресс-пригород", это позволит перераспределить поток пассажиров: пенсионеры будут ездить на дачные участки не в выходные дни, когда за город выезжает основная масса работающего населения Новосибирска, а в будние, сообщил Центр общественных связей ЗСЖД.

Выступление президента ОАО "РЖД" Геннадия Фадеева на заседании Правления компании 11 июня, на котором рассматривался проект "Стратегической программы развития компании".

"О проекте Стратегической программыразвития ОАО "РЖД"



Уважаемый Заместитель Председателя Правительства Российской Федерации! Уважаемые участники заседания!

На рассмотрение расширенного заседания Правления вынесен один из самых принципиальных документов, определяющих направление развития открытого акционерного общества "Российские железные дороги" на долгосрочную перспективу, - Стратегическая программа развития.

Восемь месяцев отделяет нас от создания открытого акционерного общества "Российские железные дороги". Это был ответственный период в истории железнодорожного транспорта. Мы обязаны были не только запустить новые организационные и финансовые механизмы управления железными дорогами и филиалами, но и обеспечить спрос на перевозки растущей экономики страны. Результаты пройденного периода показывают, что Компании сделать это удалось.

С первых дней работы обеспечена высочайшая динамика производственных и финансовых показателей. Рост грузооборота составил свыше 10 процентов, пассажирооборота – более 6. Обеспечена устойчивая рентабельная работа, полностью выполняются обязательства по платежам в федеральный и региональный бюджеты. Одновременно завершена серьезнейшая работа по регистрации имущественного комплекса, выработке огромного числа нормативных документов, отлаживанию механизмов бюджетирования и по формированию новых отношений с органами государственного управления и партнерами.

Учитывая системообразующую роль железнодорожного транспорта в обеспечении роста экономики и решении важных государственных задач, еще до создания открытого акционерного общества, в рамках Министерства путей сообщения, мы развернули работу по определению долгосрочных целей и путей их достижения. Это позволило нам создать основу корпоративной стратегии, на базе которой была разработана обсуждаемая сегодня Стратегическая программа развития.

Как подчеркивал Президент страны В.В. Путин в Послании Федеральному Собранию, "сегодня – впервые за долгое время – мы можем прогнозировать нашу жизнь не на несколько месяцев, даже не на год, а на десятилетия вперед".

Обсуждаемая Стратегическая программа развития является уникальной и основана на принципиально новых подходах к корпоративному стратегическому управлению развитием Компании.

С учетом требований Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте в Стратегической программе развития ОАО "РЖД" определены миссия и стратегические цели, представлен анализ исходного состояния, в том числе – анализ сильных и слабых сторон Компании, возможностей и рисков. Определено целевое состояние на долгосрочную перспективу и, на основе матрицы стратегического управления, разработаны конкретные меры по реализации стратегии. При этом мероприятия по переходу от исходного состояния Компании к целевому рассматриваются в разрезе сбалансированных направлений деятельности: Клиенты, Бизнес-процессы, Персонал и Финансы.

Проект обсуждаемой Стратегической программы содержит комплекс долгосрочных задач и мер по функциональному, организационному и техническому развитию Компании.

Программа ясно отвечает на вопросы: "К чему стремится Компания? Каково ее целевое позиционирование в прогнозируемом периоде?"

К 2010 году Компания будет представлять собой вертикально интегрированную транспортную корпорацию, реализующую две основные задачи, которые определены в проекте Программы как равные.

Первая – это эффективное предоставление независимым перевозчикам и операторам инфраструктурных услуг. Вторая – выполнение функций универсального публичного перевозчика всех видов грузов и категорий пассажиров на российском и международном рынках. Ни одна из этих задач не потеряет своей роли в будущем.

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" является крупнейшей транспортной компанией России, обеспечивающей около 40% совокупного грузооборота и свыше 41% пассажирооборота.

Вместе с тем, огромные объемы перевозок и статус естественного монополиста не в полной мере характеризуют реальное положение Компании на рынке транспортных услуг, и во многих сегментах рынка мы работаем в условиях усиливающейся и подчас жесткой конкуренции.

Во-первых, более 70% железных дорог дублируются автомобильными дорогами федерального значения. Железнодорожные перевозки комплектующих и готовых товаров нередко объективно проигрывают в конкурентоспособности автотранспорту при дальности перевозок до 800 километров. В ряде сегментов рынка грузовых перевозок существует серьезная конкуренция с речным и трубопроводным транспортом, в результате чего на отдельных дорогах с открытием навигации объемы перевозок железнодорожным транспортом, к примеру, снижаются в несколько раз.

Во-вторых, конкуренция развивается и на самом рынке железнодорожных перевозок, ведь в распоряжении независимых компаний – свыше 26% парка грузовых вагонов. В целом они выполняют более 21% грузовых перевозок, причем в наибольшей степени – высокодоходных: нефти и нефтепродуктов, минеральных удобрений, автомобилей, металлоизделий.

При этом частными компаниями осваиваются минимальные объемы низкодоходных перевозок, в частности, только 7% каменного угля. Естественно, что низкодоходные перевозки остаются на долю железных дорог как общественного перевозчика. Все это вряд ли можно назвать конкурентным преимуществом нашей Компании.

Уже сегодня очевидно, что рациональное развитие инфраструктуры в условиях жесткого регулирования тарифов нам предстоит осуществлять в основном за счет активного использования собственных и привлеченных средств, а также вложений независимых инвесторов.

В то же время, пользуясь возможностью и участием в заседании руководителей Правительства, министерств и ведомств, считаю необходимым обратить внимание на созданную в настоящий период исключительно благоприятную макроэкономическую ситуацию для поддержки государством серьезных инвестиций в железнодорожную инфраструктуру. Ведь инфраструктура и на долгосрочный период остается в руках государства, а ее опережающее развитие в благоприятных конъюнктурных условиях будет хорошей площадкой дальнейшего экономического роста в стране. Как подчеркивал В.В. Путин в Послании Федеральному Собранию, развитие транспортной инфраструктуры – "это больше, чем экономическая задача", и государство "еще длительное время должно контролировать развитие инфраструктуры страны".

В любом случае обеспечение качественного содержания и развития инфраструктуры требует стабильного источника увеличения доходности Компании.

В реально складывающейся конъюнктуре перевозок в отдельных сегментах рынка вполне очевидно, что эти задачи можно обеспечить исключительно за счет сохранения в структуре вагонного парка Компании высокодоходного специализированного подвижного состава. Это позволит вкладывать полученный в коммерческом сегменте "эффект" в развитие инфраструктуры.

Таким образом, главным стратегическим условием разделения вагонных парков на рынке перевозок является присутствие Компании "Российские железные дороги" на всех видах и сегментах перевозочного бизнеса на уровне не ниже 50 процентов.

Интересен с этой точки зрения и мировой опыт, прежде всего, – опыт железных дорог Соединенных Штатов Америки, где в настоящее время 53% грузового вагонного парка принадлежит частным владельцам, а 47% – железным дорогам.

Из этого можно сделать вывод, что целевое распределение вагонного парка, закладываемое в Стратегическую программу Компании, в целом обосновано и с точки зрения мировой практики.

В то же время мы должны понимать, что по полувагонам, платформам и крытым вагонам доля парка, принадлежащая железным дорогам, будет существенно выше, чем 50 процентов, так как Компания, несмотря на низкую доходность и непривлекательность для инвесторов этого подвижного состава, и в отдаленной перспективе будет обязана выполнять функции общественного перевозчика и удовлетворять спрос на эти перевозки.

Проведенный анализ показал, что именно такая формула развития Компании и конкурентного рынка перевозок соответствует интересам треугольника: "государство, пользователь, Компания".

- Государство получает механизм и гарантии развития инфраструктуры;

- пользователь – альтернативу выбора перевозчика и, следовательно,перспективу роста качества и снижения цены перевозок;

- для самой Компанииреализация Стратегической программы создает условия для дальнейшего развития, роста финансовой устойчивости, инвестиционной привлекательности, повышения заработной платы работников и престижности работы на железных дорогах.

Программа ориентирует Компанию на осуществление устойчивого развития в условиях ограниченного предельного уровня тарифов: до 2006 года уровнем инфляции – не выше, а с 2007 года – с коэффициентом 0,98 от инфляции.

С этой целью в Программе четко определено целевое состояние Компании к 2010 году, которое соответствует пяти стратегическим задачам, утвержденным Советом Директоров.

Напомню их, это:

– увеличение "масштаба" транспортного бизнеса;

– повышение производственно-экономической эффективности;

– повышение качества работы и безопасности перевозок;

– глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;

– повышение финансовой устойчивости.

По каждой из этих целей предложена система мер для перехода от исходного к целевому состоянию.

Чтобы не перегружать Программу, основные конкретизирующие меры вынесены в Приложения, которые представляют собой крупные отраслевые программы по отдельным направлениям.

На период до десятого года при активном участии ученых мы определили контрольные параметры стратегического развития Компании в трех вариантах:

– гарантированный (на основе инерционного варианта развития экономики);

– базовый (на основе среднесрочных прогнозов социально-экономического развития страны, разработанных Минэкономразвития на 2004 – 2007 годы);

– сценарный (соответствующий решению задачи удвоения валового внутреннего продукта).

Целевыми вариантами являются для нас базовый и сценарный. При этом мероприятия Стратегической программы направлены на достижение сценарного варианта, обеспечивающего создание инфраструктурных условий для удвоения валового внутреннего продукта за десятилетие.

Эту задачу Президент страны Владимир Владимирович Путин обозначил в Послании Федеральному Собранию в качестве важнейшей.

В соответствии с ней с учетом структурных изменений в экономике Компании необходимо обеспечить среднегодовой прирост объемов перевозок грузов на 6%, а прирост пассажирооборота – не менее 2% в год.

Отправление грузов в десятом году по сценарному варианту, обратите внимание, должен составить 1 млрд.700 млн. тонн, что в 1,5 раза выше уровня 2003 года. Грузооборот при этом может достичь уровня двух триллионов пятьсот миллиардов т-км, а транзитные перевозки возрастут на 60 и более процентов, в том числе перевозки грузов в контейнерах – более чем в 2 раза.

Дальнейшее повышение реальных доходов населения позволит повысить транспортную подвижность населения к 2010 году на 20%, объемы пассажирских перевозок при этом превысят полтора миллиарда человек!

Экономическими условиями достижения контрольных ориентиров сценарного варианта развития являются, прежде всего, обеспечение к 2010 году уровня:

- рост рентабельности активов – 6%;

- повышение рентабельности основной деятельности с 2% в текущем году до 12,6% в 2010 году;

а также,

-рост фондоотдачи (по приведенной работе до 30%),что позволит обеспечить расширенное воспроизводство основных производственных фондов и сокращение их износа с 64 до 55 процентов.

Поскольку Компании придется решать эти задачи в условиях жесткого тарифного регулирования, необходимо:

- ограничить среднегодовой рост себестоимости перевозок в пределах индекса роста оптовых цен в промышленности;

- обеспечить динамичный рост производительности труда (на 6,5% в среднем за год).

В целом с 2003 по 2010 год производительность труда должна возрасти на 56%, в т.ч. за счет роста приведенной работы на 46% и снижения контингента на 7,5% (или 85 тыс. чел.). Главный ресурс для роста производительности труда – это модернизация технологии и внедрение новой техники.

На основе роста производительности труда средняя заработная плата к 2010 году возрастет более чем в 2,5 раза.

Высокая динамика объемов перевозок, предусмотренная в Программе, в комплексе с ограничением роста тарифов обеспечит снижение транспортной емкости ВВП, существенно повысив макроэкономическую эффективность работы железнодорожного транспорта.

Деятельность Компании очень чувствительна к изменению макроэкономической ситуации и состоянию не только отраслей экономики страны, но и отдельных крупных объединений и корпораций.

Поэтому в Программе четко определены негативные внешние факторы, способные повлиять в будущем на состояние и развитие Компании, своевременное реагирование на которые позволит более устойчиво двигаться к намеченным целям.

Одним из самых ощутимых по возможному влиянию на реализацию Программы является риск непредъявления прогнозируемых объемов перевозок вследствие негативных колебаний рыночной конъюнктуры. В Программе учитываются многочисленные финансовые и имущественные риски, возникающие в ходе корпоративного строительства.

Нужно ясно видеть и ограничения развития Компании, такие как:

- ограничение пропускных и провозных способностей железных дорог;

- технологические ограничения производственных возможностей промышленности по производству нового подвижного состава и другие.

В условиях непрерывного изменения внутренних и внешних факторов необходим механизм настройки Стратегической программы, который позволял бы адекватно реагировать на эти изменения и обеспечивал достижение целевых параметров. И такой механизм в программе определен.

Мы не собираемся пассивно наблюдать за изменением внешних для Компании экономических условий. При реализации Стратегической программы каждое изменение внешних параметров будет находить адекватные управленческие решения.

Этой же цели служит и вариантность параметров программы. В ходе ее реализации необходимо стремиться к достижению уровня более амбициозного - сценарного варианта. Но даже при самом неблагоприятном сочетании внутренних и внешних воздействий нельзя снижать темпы ниже базового варианта, более умеренного, но также динамичного.

Главным элементом целевого состояния Компании является высокая финансово-экономическая и технологическая устойчивость, то есть достижение комплексной эффективности.

Поэтому особенностью нашего подхода к разработке Стратегической программы развития Компании является ее комплексность. Мы знаем, что многие корпорации, разрабатывая свою стратегию, ориентируются исключительно на бизнес-интересы и механизмы повышения своей конкурентоспособности. В нашем же случае эти важнейшие принципы дополнены глубокой проработкой технических и технологических направлений развития, поскольку и технику и технологии для российских железных дорог нельзя приобрести как готовый продукт на рынке, а требуется создавать и модернизировать их в рамках самой Компании.

Мы определили, что концепция бизнеса, реализуемая Компанией, заключается в многопрофильном оказании транспортных услуг потребителям и обеспечении инфраструктурных услуг для всех участников рынка перевозок на железнодорожном транспорте.

Следовательно, преимущество Компании в конкурентных сегментах рынка должно реализовываться через эффективную систему управления и эффект масштаба, комплексность услуг по принципу сквозных ставок, обслуживания от двери до двери и активную маркетинговую стратегию.

Стратегическими рынками, на которых Компания будет вести активную сбытовую стратегию это внутрироссийские перевозки грузов в каждом из сегментов рынка. Мы должны обеспечивать надежное обслуживание на всей сети железных дорог страны и гарантировать перевозку любых грузов.

Это и перевозки грузов на международном рынке. Здесь наша задача – полностью обеспечить спрос предприятий-экспортеров и при этом максимально использовать потенциал отечественных портов. Эту задачу мы решаем как государственную, хотя, откровенно скажем, с точки зрения бизнеса, как правило, это приводит к снижению доходности Компании.

Особо важная задача – развитие транзитного потенциала российской транспортной системы на основе использования мощностей Транссибирской магистрали, российской части европейских коридоров и российских портов.

Исходя из мирового опыта, следует сделать принципиальные выводы по позиционированию Компании на рынке грузовых перевозок.

Во-первых, необходимо избежать ее превращения в "компанию по угольным перевозкам", так как низкая доходность перевозки этого груза не позволит обеспечить финансовую устойчивость и развитие без государственной поддержки. В тоже время, очевидно, что уголь и в долгосрочной перспективе останется ведущим грузом по объему перевозок и одним из важнейших – по валовым доходам. Поэтому необходимо обеспечить максимальную эффективность угольных перевозок.

Во-вторых, Компании необходимо сохранять и укреплять позиции на рынке перевозок нефти и нефтепродуктов, "компенсирующих" низкодоходные угольные перевозки. Необходимо сделать долгосрочный прогноз перевозок нефти с учетом тенденции развития мощностей трубопроводного транспорта.

В-третьих, следует активно стимулировать рост перевозок других высокодоходных грузов (контейнерных, скоропортящихся, автомобилей и ряда других) за счет оптимального сочетания качества перевозки и уровня тарифов.

Еще раз подчеркну, что исключительно важно, чтобы наша Компания выступала на рынке перевозок высокодоходных грузов не только в качестве владельца инфраструктуры, но и как крупнейший перевозчик, сохраняющий не менее 50% вагонного парка в каждом из рыночных сегментов. Одновременно необходимо активно привлекать на инфраструктуру российских железных дорог и доходные перевозки, выполняемые другими компаниями, в том числе иностранными.

Все это должно обеспечить эффективную конкуренцию с другими видами транспорта и иностранными железными дорогами, в том числе расширение присутствия парка российских железных дорог на зарубежных магистралях. С этой точки зрения Компания должна рассматривать и возможность приобретения транспортных активов и в других странах.

Не менее значимые задачи должны быть решены на рынке пассажирских перевозок. Мы должны активно работать над привлечением объемов и улучшением структуры пассажирских перевозок с учетом удовлетворения дифференцированного спроса по категориям обслуживания.

Особый вопрос реформы – это решение проблемы субсидирования пассажирских перевозок. Без этого невозможно выделение их в самостоятельный вид бизнеса и, что самое главное, прекращение практики отвлечения на покрытие убытков от пассажирских перевозок десятков миллиардов рублей из прибыли Компании, предназначенных на развитие и обновление фондов.

Основные усилия по ликвидации убыточности пассажирских перевозок в дальнем следовании Компания будет направлять на повышение доходности и оптимизацию перевозок в этом виде, извините, перевозок. С другой стороны, - необходимо принятие государственных решений по оплате льготного проезда, введению нового прейскуранта и дальнейшей либерализации тарифов. То есть каждая заинтересованная сторона – и Компания, и государство – для ликвидации убыточности пассажирских перевозок в дальнем следовании должны пройти свою половину пути.

Проблема убыточности пригородных перевозок также будет решаться совместными усилиями Компании, государства и субъектов Федерации. Программа предусматривает качественное улучшение организации пригородных перевозок за счет применения нового подвижного состава, технологий и оптимизации расписаний.

Мы надеемся, что принятые Федеральными органами власти решения по компенсации льготного проезда в пригородном сообщении будут доведены до конца, а субъектами Федерации будут приняты соответствующие решения и по региональным льготникам.

Таким образом, при условии совместной с органами федерального и регионального управления реализации намеченных мероприятий, к 2010 году возникнет возможность вывода на безубыточный уровень пассажирских перевозок в дальнем следовании, а также ликвидации перекрестного субсидирования пригородных перевозок.

В программе предусматриваются конкретные меры по сохранению лидерства на транспортном рынке, что согласуется с одобренной Правительством "Транспортной стратегией Российской Федерации", где определено, что - цитирую, "российские железные дороги и в период до 2020 года будут являться основным видом транспорта, обеспечивающим экономические потребности общества".

Это лидерство должно сопровождаться развитием конкуренции в сфере перевозок и дерегулированием конкурентных сегментов.

Уже реальностью является появление частных компаний по пассажирским перевозкам в дальнем следовании. Естественно, капитал стремится в высокодоходные сегменты этого рынка. При этом доступ в соответствии с законодательством должен быть равным и недискриминационным. Подчеркиваю, должен быть недискриминационным для всех, в том числе и для самой Компании "Российские железные дороги", которая вынуждена работать в убыточных сегментах транспортного рынка.

При этом новыми пассажирскими компаниями должно быть обеспечено полное покрытие инфраструктурных затрат. Этот механизм более чем понятен и может быть задействован уже в ближайшее время.

Наша Компания будет активно способствовать формированию рынка сопутствующих перевозкам услуг и осуществлять стратегию завоевания в каждом из его сегментов существенных позиций.

Мы должны занять активную позицию на рынке ремонта. Не случайно одним из первых решений по созданию дочерних обществ было решение о выведении на рынок компании по ремонту путевой техники на базе заводов "Ремпутьмаш" (г. Калуга). Уже в ближайшее время доля сторонних потребителей продукции этих заводов должна быть доведена до 35-ти процентов, а в перспективе - до 50-ти процентов за счет расширения рынка сбыта, в том числе все более активного завоевания внешних, зарубежных рынков.

Аналогичная тенденция должна быть выдержана и на рынке ремонта грузовых вагонов, где долю заказов со стороны частных собственников вагонов необходимо довести с нынешних 25-ти до 35-40%. При этом необходимо привлекать инвестиции со стороны собственников подвижного состава в развитие локомотиво- и вагонно-ремонтной базы. У нас есть такие сегодня примеры. Естественно, на взаимовыгодных условиях. Механизм системного решения этой задачи нами сейчас разрабатывается.

Заводы дирекции "Вагонреммаш", занимающие лидирующие позиции на рынке ремонта пассажирского подвижного состава, должны активно осваивать новые его сегменты, выходить на рынки государств Центральной Азии, Прибалтики и Закавказья.

Деятельность выводимого в дочернее общество строительного комплекса Компании также будет сориентирована на повышение конкурентоспособности и увеличение доли на рынке строительных работ, в том числе за счет предоставления услуг на зарубежном рынке транспортного строительства.



О повышении производственно-экономической эффективности



Общественная эффективность перевозок, в соответствии со Стратегической программой, базируется на оптимальном уровне издержек, основанном, прежде всего, на сетевом регулировании вагонными парками. Оно существенно сокращает порожний пробег и позволяет нам повышать производительность подвижного состава по сравнению с другими перевозчиками и операторами. Эффективность использования подвижного состава, принадлежащего железным дорогам, уже сейчас в среднем на 30% выше, чем у частных владельцев. Если предположить, что все перевозки грузов стали бы осуществляться "собственными" вагонами,то с учетом реальных параметров их использования на приобретение вагонного парка необходимо было бы дополнительно затратить свыше 100 млрд. рублей – практически годовую нашу инвестиционную программу. Это – один из серьезнейших аргументов в пользу сохранения российскими железными дорогами ведущего места на рынке перевозочных услуг, так как он позволяет использовать эффект масштаба в пользу государства.

Существенное повышение эффективности перевозок будет обеспечиваться в целевом периоде за счет:

- концентрации функций организации перевозочного процесса на уровне сетевого и дорожных центров управления перевозками;

- организации работы без внутренних границ и стыков между железными дорогами и отделениями;

- работы единым парком поездных локомотивов нескольких дорог на удлиненных полигонах;

- унификации веса и длины грузовых поездов на основных направлениях.

Реализация этих базовых принципов дает перспективу надежного обеспечения перевозочного процесса для осуществления стратегических задач.

В то же время, мы должны создать условия для достижения такого состояния технологии содержания подвижного состава и инфраструктуры, которое наряду с обеспечением безопасности перевозок способствовало бы и снижению издержек.

В Программе предложены конкретные меры, позволяющие увеличить межремонтные периоды по каждому из видов технических средств и снизить стоимость жизненного цикла каждой единицы подвижного состава, в том числе для локомотивов нового поколения более чем в 2 раза.

Вместе с тем и до 2010 года в эксплуатируемом парке будут преобладать локомотивы и вагоны старых серий с высокой степенью физического и морального износа. В связи с этим в Программе предусмотрено восстановление и модернизация более 6 тысяч локомотивов и около 50 тысяч вагонов.

К 2010 году будет завершена ликвидация узких мест на грузонапряженных магистральных направлениях, сформирован комплекс сетевых пунктов технического осмотра, единая система диспетчерского управления и многоуровневая система безопасности.

В Программе определены четкие критерии категорирования линий, исходя из приоритетности перевозок и грузонапряженности, предложены унифицированные пределы скоростей, веса и длины поездов на каждой из категорий линий.

За счет увеличения скорости движения поездов, их составности, повышения нагрузки на вагон среднесуточная производительность локомотива возрастет к 2010 году более, чем на 21%, а производительность грузового вагона на 16,5%.

Этим показателям в программе уделено особое внимание, т.к. от интенсификации работы подвижного состава возникает реальное снижение потребности в капитальных вложениях до 2010 года в сумме 180 млрд. рублей (в ценах текущего года).

Системный рост уровня безопасности перевозок через качество работы пронизывает все разделы Стратегической программы.

Главной целью деятельности Компании в области обеспечения безопасности движения является постоянное снижение риска возникновения аварий и связанного с ними ущерба для жизни и здоровья людей, имущества в окружающей среде.

Для достижения этой цели в соответствии со Стратегической программой в Компании разрабатывается многоуровневая система управления безопасностью движения и качеством работы. И уже к 2007 году большинство ее элементов будут задействованы.

В приоритетном порядке намечено обеспечить:

- внедрение устройств контроля за действиями персонала, связанного с движением поездов;

- профессиональное обучение и повышение квалификации этих работников;

- дальнейшее повышение уровня охраны труда и промышленной безопасности.

В современных условиях важнейшее значение приобретает обеспечение антитеррористической безопасности. В Программе определен комплекс системных мер по решению этой задачи.

И, конечно, требуется высочайшее качество всех технологических операций. Это основа безопасности и экономики всей работы Компании.

В условиях глобализации мировой экономики транспорт является важнейшим инструментом интеграционных процессов.

Россия - естественный "мост", обеспечивающий транзитные связи между Западной Европой и Восточной Азией, и эти географические преимущества должны быть в полной мере реализованы не только с учетом корпоративных, но и государственных интересов.

Определяя перспективу развития Компании, мы предусматриваем возможность изменений транспортных и экономических связей в связи с предстоящим вступлением России в ВТО. Как подчеркнул В.В.Путин в Послании Федеральному Собранию, "мы заинтересованы в дальнейшей интеграции российской экономики в мировое хозяйство, включая присоединение на выгодных для нас условиях к ВТО". Поэтому мы заблаговременно прорабатываем условия функционирования Компании в единой системе международного товарообмена, предусматривая меры, снижающие риски потери конкурентоспособности российского подвижного состава, что на самом деле представляет непростую задачу.

Программа ориентирована на максимальное использование транзитного потенциала Российских железных дорог, особенно на направлениях Восток-Запад, включая Транссибирскую магистраль; коридор Север-Юг, соединяющий скандинавские страны и Европу с Ираном, Индией и странами Персидского залива.

В программе предусмотрены необходимые инвестиционные, технологические и правовые решения по строительству новых соединительных линий на этих направлениях, включая оказание технической помощи по развитию транспортных коридоров в Иране, Азербайджане, на Корейском полуострове. Предусматривается существенное усиление подходов к погранпереходам с Китаем, Финляндией и российскими морскими торговыми портами.

Важное стратегическое направление деятельности Компании - оптимизация взаимодействия с железными дорогами Германии, Финляндии, Китая в части гармонизации правовой и технологической базы международных перевозок.

Для ускорения продвижения грузов через границы сопредельных государств в Программе предусмотрено решение целого ряда юридических, технологических вопросов, в том числе применение тележек с раздвижными колесными парами.

Первостепенная задача ближайших двух лет – развитие инфраструктуры в Восточной Сибири для наращивания экспорта нефти в Китай. Будут усилены участки Восточно-Сибирской, Забайкальской и Дальневосточной железных дорог с объемом капитальных вложений, обратите внимание, более миллиарда долларов - 31 млрд. руб.

Суммарные объемы перевозок через пограничные станции к 2010 г. достигнут 200 млн. т. Это колоссально большая цифра. При этом часть грузопотоков, следующих в настоящее время через порты государств Балтики и Украины, будут переключены на российские, а объемы перевозок через предпортовые станции возрастут до двух раз.

Решение задач по увеличению транспортного бизнеса и повышению производственно-экономической эффективности должно кардинально укрепить финансовое состояние Компании.

Для этого предусматривается:

во-первых, максимизировать денежный поток и соотношение между эксплуатационными доходами и расходами за счет высокоэффективной текущей деятельности. Программа предусматривает рост рентабельности по основной деятельности за 7 лет более чем в 6 раз (с 2 –сейчас до 13% - к 2010 году);

во-вторых, минимизировать финансовые затраты, связанные с внереализационной деятельностью, и выйти на ее безубыточность;

в-третьих, строго выполняя обязательства по текущим платежам, последовательно снижать кредиторскую задолженность.

Вам известно о том, что руководством Компании проделана огромная работа с международными рейтинговыми агентствами по получению кредитного рейтинга Компании. Мы обоснованно рассчитываем, что в ближайшее время такой рейтинг, причем на достойном уровне, будет получен, что также откроет Компании доступ к долговременным финансовым ресурсам по разумным ставкам. Мы будем использовать самый широкий набор финансовых инструментов – кредитование, выпуск облигаций, лизинг и другие формы, т.е. все, что дает возможность эффективно финансироваться с минимальными рисками.

Можно с полным основанием сказать, что мы выходим на финансовый рынок с абсолютной ясностью в своих действиях и с уверенностью в эффективных результатах.

Учитывая высочайшую фондоемкость Компании, активы которой составляют около 50-ти млрд. долларов, главной стратегической задачей Компании является повышение рентабельности активов для выхода на устойчивое развитие с нынешних 0,7% до уровня не ниже 6% в 2010 году. К примеру, в акционерном обществе "Газпром" данный уровень был достигнут уже в прошлом году. Железные дороги США имеют сопоставимый результат с "Газпромом".

Для этого требуется повышение прибыльности всех видов бизнеса, регулярная инвентаризация и оптимизация структуры активов Компании и создаваемых дочерних обществ.

Создаваемые дочерние и зависимые общества будут осуществлять перевозки пассажиров, специализированные грузовые перевозки, ремонт путевой техники, строительные и проектно-изыскательские работы, торговлю и питание, экспедиторские, специализированные и иные услуги.

До конца текущего года должны быть созданы дочерние компании по производству и ремонту путевой техники, средств железнодорожной автоматики, специализированным грузовым перевозкам – это "Рефсервис", "Трансконтейнер".

На будущий год предусмотрено реформирование научно-технического и строительного комплексов, подразделений по капитальному ремонту вагонов и электроподвижного состава.

В ближайшие годы будет расширена практика создания дочерних и зависимых обществ по транзитным грузовым перевозкам в международных транспортных коридорах, контейнерным, контрейлерным и другим специализированным перевозкам. Такие общества будут организовываться не только на базе подразделений "Российских железных дорог", но и с привлечением капитала других компаний.

В свою очередь, образование дочерних обществ в будущем создаст реальную возможность участия внешних инвесторов в различных областях железнодорожного бизнеса.

Создание дочерних обществ – не самоцель, а инструмент повышения экономической эффективности, привлечения инвестиций. Программа предусматривает четкие критерии выведения подразделений Компании в дочерние общества.

Это прежде всего – наличие конкурентной среды, отсутствие угрозы монопольного диктата и роста затрат как для нашей, так и для других компаний.

Во-вторых, обеспечение финансово-экономической состоятельности создаваемых обществ, быстрого положительного результата от их деятельности.

В этой работе нас никто не подгоняет, мы обязаны тщательно взвешивать, просчитывать каждое решение по выделению дочерних компаний.

Оптимальные позиции Компании и ее дочерних предприятий на рынке, высокая рентабельность – это залог повышения капитализации, то есть стоимости нашего бизнеса. В Программе поставлена цель: за 5 – 7 лет увеличить стоимость создаваемых дочерних обществ в два раза. Это очень важно, ибо эффективный, высоко оцениваемый рынком бизнес нужен нам не для продаж, а для того, чтобы зарабатывать деньги и направлять их как на техническое обновление, так и на решение социальных задач.

Инвестиционная политика будет направлена на сбалансированное обновление и развитие основных хозяйств, создание высокоэффективной инфраструктуры и подвижного состава с новыми технико-экономическими и потребительскими свойствами, а также на укрепление взаимовыгодного сотрудничества с предприятиями отечественного машиностроения.

Объем инвестиций для успешной реализации Стратегической программы развития Компании до 2010 года оценен, обратите внимание, около 1 триллиона 900 миллиардов рублей в ценах текущих лет, из них на развитие инфраструктуры будет направлено свыше 1 триллиона 200 миллиардов, а на обновление парка подвижного состава – около 600 млрд. руб.

С учетом прогнозных объемов перевозок и уровня тарифов, потребности в инвестициях для развития инфраструктуры и обновления подвижного состава у нас будут превышать естественно возможности Компании. Поэтому в Программе предусматриваются прогрессивные формы привлечения дополнительных инвестиционных источников.

При этом инвестиционные проекты, направленные на достижение политических, социальных и внетранспортных эффектов и не имеющие коммерческой эффективности для Компании, должны иметь государственную поддержку. Компания предусматривает развитие таких объектов это:

– пограничные переходы;

– скоростное движение Санкт-Петербург – Хельсинки;

– восстановление железнодорожной инфраструктуры Чеченской Республики;

– обеспечение антитеррористической защиты за счет своих источников.

Только на это потребуется около 120 млрд.руб. или около 8% от инвестиций в развитие Компании. Это существенные средства, и они должны отдельно учитываться государством как специальная составляющая в тарифах на перевозки, что позволит обеспечить гарантию реализации этих государственных задач.

Важным этапом в реализации инвестиционной стратегии Компании будет переход к принципам проектного финансирования при формировании инвестиционных программ и их реализации, что позволит значительно повысить их экономическую обоснованность и обеспечить результативность инвестиционной политики.

В своей стратегии, обратите внимание про союзные лидеры, о чем будет идти речь, стратегия Компании будет проводить сильную социальную политику.

В Программе социальная сфера признается необходимым условием обеспечения ее устойчивой работы.

Социальная деятельность – не затратная нагрузка, а инструмент эффективного развития корпорации, на основе которого обеспечивается рост доходности Компании, повышение производительности и качества труда. В то же время именно результаты труда являются источником социального развития. Безусловно, в разработке социального стандарта действенное участие должны принять представители отраслевого профсоюза.

Сегодня все – и руководители, и рабочие – должны проникнуться пониманием того, что возможности дальнейшего роста заработной платы, сохранения высокого уровня медицинского обслуживания, отдыха в отраслевых санаториях, ощутимой поддержки неработающих ветеранов отрасли и исполнение Тарифного соглашения – все это зависит исключительно от прибыльности работы Компании.

Невыполнение этого принципа будет рассматриваться сторонами социального партнёрства как противоречие стратегическим целям и миссии Компании.

На новых принципах будет организовано жилищное строительство и обеспечение жильем работников Компании. Ипотечное кредитование, заимствование средств, долевое финансирование станут основой жилищного строительства.

Использование механизмов ипотеки позволит решить проблему служебного жилья на наших условиях, и удовлетворить спрос на ипотечное жилищное строительство.

Значительно возрастет качество медицинского отраслевого обслуживания, масштабы, комфортность и эффективность санаторно-курортного обеспечения.

Уровень расходов на социальное обеспечение работников к 2010 году возрастет более чем в 2 раза и составит 33 тыс. руб. на одного работающего и не работающего человека. Вот не работающего у меня под вопросом стоит. Давайте обсудим этот вопрос.

Существенно повысится материальная поддержка ветеранов за счет развития негосударственного пенсионного обеспечения и социального страхования.

Последовательно будут осуществляться меры по адресности предоставляемых социальных гарантий и их поэтапному замещению повышением заработной платы, развитием индивидуальных и корпоративных систем страхования.

Сильная социальная политика направляется на рост эффективности Компании на основе улучшения условий работы и жизни персонала. В этом должна быть суть нашей социальной стратегии. В соответствии с важностью решения социальных вопросов на железнодорожном транспорте нами разработан Социальный Кодекс Компании.

Не вызывает сомнений, что в условиях реализации программы стратегического развития, основным производственно-экономическим звеном Компании останутся железные дороги. Железная дорога будет являться центром экономической эффективности, объединяя на территориальном уровне в единый комплекс реализацию бизнес-процессов.

Начальник железной дороги сохранит системную ответственность за обеспечение сбалансированности и качества работы, техническое состояние инфраструктуры и подвижного состава, и на этой основе - за обеспечение перевозочного процесса в границах дороги. Он будет главным руководителем в деле обеспечения безопасности движения на дороге в целом и по каждому ее структурному подразделению; в реализации утвержденных бюджетов и осуществлении мер по повышению эффективности работы подразделений дороги.

Согласно Стратегической программе начальник дороги является представителем Компании в регионах, обслуживаемых дорогой, ответственным за эффективное взаимодействие с региональными и местными администрациями, реализацию корпоративной социальной политики, сохранение и улучшение корпоративного имиджа Компании.

Для реализации своих функций начальник железной дороги будет иметь и соответствующие необходимые полномочия в части:

- управления организацией перевозочного процесса в границах дороги;

- управления содержанием технических средств и организацией ремонта подвижного состава и инфраструктуры;

- организации маркетинговой деятельности и привлечения доходных поступлений.

Прерогативой начальника дороги также будет реализация стратегии Компании по мотивации персонала, коллективов структурных подразделений и дороги в целом.

Весомой останется его роль в подготовке предложений и реализации инвестиционного и инновационного развития.

Для реализации своих полномочий начальник дороги распоряжается средствами, выделенными в утвержденных бюджетах, а также в соответствии с достигнутыми дорогой производственно-экономическими результатами, средствами мотивации и капитальных вложений, в том числе для организации жилищного строительства.

Вместе с тем, предстоит серьезно поработать и над оптимизацией управления железными дорогами, обратите на это внимание, включая их конфигурацию для достижения целевого состояния Компании. Границы железных дорог и отделений должны быть приведены в соответствие с эффективной системой управления, реализующей на каждом уровне эффект увеличенного масштаба производства.

Надо ясно осознавать, что успех реформы и эффективность работы Компании зависят не только от грамотной стратегии развития, но и от ее повседневной реализации, от того, насколько четко, дисциплинированно и ответственно будут исполнять свои обязанности руководители филиалов, структурных единиц, командиры среднего звена. Вместе с этим особый профессионализм и ответственность требуются и от рядовых работников, так как трудом машинистов, слесарей, монтеров, электромехаников, приемосдатчиков обеспечивается безопасность и качество перевозок, а при взаимодействии пользователей с проводниками, билетными и товарными кассирами формируется имидж и авторитет Компании в целом.

Важным звеном в достижении стратегических целей Компании являются функциональные стратегии. Здесь ключевая роль отводится отраслевым департаментам и вице-президентам Компании. Мы должны уже на старте договориться, что любые функциональные задачи являются частью стратегии Компании, корректировать которую никто, кроме Правления, не имеет права.

И в заключение скажу о следующем.

В период разработки Стратегической программы развития нашей Компании проведена огромная аналитическая работа и оценка возможных вариантов развития российских железных дорог в составе программы реформирования железнодорожного транспорта. Мы ещё раз, уже в рамках Компании "Российские железные дороги", подтверждаем своевременность принятых руководством страны решений по структурным преобразованиям.

Развитие конкуренции, капитализация, рост рентабельности, недискриминационный доступ, инвестиционные рейтинги и проекты - понятия, еще недавно существовавшие далеко за рамками нашей отрасли, сегодня являются ключевыми вопросами реальной программы действий для руководства и специалистов Компании. Вместе с тем, самым главным является то, что даже первые шаги реформ сопровождаются ростом эффективности и качества. Это подтверждает исключительную правильность выбранного подхода к реформированию – не через коренную ломку, а через эволюционные изменения.

Именно эволюционный подход к реформе железнодорожного транспорта и учет баланса интересов государства, пользователей и самой Компании являются источником достигнутой социальной стабильности и общественного согласия. Это исключительно важное завоевание подготовительного периода и первых шагов реформы должно быть сохранено и на последующих этапах развития Компании "Российские железные дороги".

Сбалансированный учет интересов государства, пользователей и "Российских железных дорог" позволит Компании эффективно выполнять свою миссию, одновременно содействуя социально-экономическому развитию государства и общества в целом.

В процессе разработки и согласования проекта Программы, найдено решение многих вопросов и проблем развития Компании.

Вместе с тем, мы решили вынести проект Программы для обсуждения широким кругом заинтересованных специалистов на сегодняшнее заседание Правления.

У Вас на руках проект Программы в сокращенном изложении, приложения и наглядный материал, характеризующие основные количественные и качественные параметры Программы.

Мы надеемся, что Ваши выступления внесут уточнения отдельных положений Программы, а главное, обозначат готовность к реализации очень важных и, естественно, непростых задач.

Мы к этому готовы.

Я благодарю вас за внимание.

Компания Bombardier (Канада) спроектирует и построит к Олимпийским играм 2008 года автоматическую железнодорожную трассу для перевозки пассажиров между Пекином и международным аэропортом.

Стоимость контракта оценивается в 89 миллионов долларов. Канадское предприятие соберет и поставит в Китай 11 пассажирских вагонов, а также электрическое и механическое оборудование для двухколейной линии протяженностью2 км междугородскими станциямии новым пассажирским терминалом в аэропорту. Каждый состав сможет перевести в одном направлении более4 тысяч пассажиров в час. Автоматическая линия CX-100 automated people-mover system дает возможность эксплуатировать вагоны как поодиночке, так и в сцепке по четыре.

Bombardier будет эксплуатировать и проводить профилактику техники в течение двух лет послеоткрытия линии. Проектирование, сборка и испытания пройдут на заводе в Питтсбурге (штат Пенсильвания, США).Все работы планируют закончить в декабре 2007 г., незадолго до Летних Олимпийских Игр 2008, сообщила информационная служба Train NewsWire.

ОАО "РЖД" и Красноярский край подписали Соглашение о партнерстве и взаимовыгодном сотрудничестве на 2009-2011 годы.

Сегодня в Красноярске президент ОАО "РЖД" Владимир Якунин и губернатор Красноярского края Александр Хлопонин подписали Соглашение о партнерстве и взаимовыгодном сотрудничестве на 2009-2011 годы.

Важнейшим пунктом Соглашения является новый уровень взаимодействия Администрации Красноярского края и ОАО "РЖД" в сфере организации пригородных перевозок. Красноярский край стал вторым регионом России, где обеспечено полное возмещение ОАО "Российские железные дороги" расходов, возникающих в результате государственного регулирования тарифов на перевозки пассажиров железнодорожным транспортом в пригородном сообщении. Средства будут выделены из бюджета уже в 2009 году. Отдельной строкой Соглашения прописано погашение убытков магистрали от эксплуатации малодеятельной линии Красноярск – Дивногорск. Кроме того, регион будет частично финансировать реконструкцию объектов пригородного пассажирского комплекса: запланировано ежегодное обновление 8-ми посадочных платформ на паритетных началах.

В Соглашении также прописаны обязательства сторон в региональных проектах Стратегии развития железнодорожной инфраструктуры до 2030 года, а также в целевой программе "Развитие транспорта в Красноярском крае на период 2009-2011 годы". В частности, ОАО "РЖД" планирует продолжить модернизацию участка Решоты - Карабула, который проходит по территории Нижнего Приангарья. Напомним, согласно инвестпрограмме промышленного освоения Нижнего Приангарья, утвержденной Правительством РФ в 2006 году, линия Решоты – Карабула будет продлена еще на 44 км. Новая железнодорожная ветка, строительство которой начнется уже в этом году, соединит станцию Карабула с поселком Ярки и обеспечит доступ к минерально-сырьевой базе Нижнего Приангарья. Модернизация однопутного неэлектрифицированного участка Решоты - Карабула (протяженность 257 км.) необходима в связи со значительным ростом объемов перевозок (с существующих 4,5 до 12,5 млн. тонн грузов).

Со своей стороны правительство Красноярского края готово участвовать в разработке и реализации проекта электрификации линии Красная Сопка – Дубинино – Кия – Шалтырь на условиях государственно-частного партнерства. Это приведет к сокращению эксплуатационных расходов железной дороги.

Кроме того, ОАО "РЖД" может рассчитывать на налоговые преференции в рамках Закона края "О государственной поддержке инвестиционной деятельности в Красноярском крае". Также Соглашением рассматривается возможность предоставления льгот по региональным налогам для ОАО "РЖД" в соответствии с существующим законодательством.

Двухстороннее Соглашение о партнерстве и сотрудничестве включает несколько крупных проектов в социальной сфере региона. Так, запланировано строительство детского сада на 290 мест в железнодорожном поселке Саянский (Рыбинский район Красноярского края) с использованием механизма совместного финансирования на условиях паритета: 50% на 50%.

Также Соглашение предусматривает равноправное участие негосударственных учреждений здравоохранения ОАО "РЖД", расположенных на территории Красноярского края, в реализации территориальной программы обязательного медицинского страхования.

На встрече президента ОАО "РЖД" Владимира Якунина и губернатора Красноярского края Александра Хлопонина стороны обсудили возможность строительства в регионе нового предприятия по производству железобетонных шпал. В настоящее время цементные заводы Сибири недостаточно загружены: они могли бы полностью обеспечить новое производство сырьем. Тем более, что потребность Красноярской железной дороги в железобетонных шпалах увеличивается: за 2 последних года Красноярская железная дорога закупила более 700 тыс. железобетонных шпал, а в 2009 году ей потребуется 1 млн. шпал. Пока железобетонные шпалы в край доставляются из Хабаровска.

Президент ОАО "РЖД" Владимир Якунин отметил, что взаимоотношения ОАО "РЖД" и Красноярского края строятся на основе партнерства и взаимной выгоды.

"До 2010 года в модернизацию инфраструктуры Красноярской железной дороги будет вложено 11,5 млрд. рублей. В 2008 году ОАО "РЖД" закупило материалов и промышленной продукции региона на 5 млрд. рублей. Объем налоговых поступлений от предприятий отрасли, расположенных на территории края, в 2008 году составил более 7 млрд. рублей", - отметил президент ОАО "РЖД" Владимир Якунин.

По мнению сторон, заключенное Соглашение будет способствовать созданию благоприятного инвестиционного климата в сфере железнодорожных перевозок на территории Красноярского края.

Подведены итоги выполнения Соглашения о взаимодействии и сотрудничестве между Горьковской железной дорогой и Правительством Нижегородской области за 5 месяцев текущего года.

За пять месяцев в регионе отправлено 7 млн. 354,4 тыс. тонн грузов (134,4% к аналогичному периоду 2004 года).

Перевезено 14 млн. 119,6 тыс. пассажиров (на 15% больше аналогичного периода прошлого года), из них в дальнем сообщении - 812,4 тыс.человек (101,9%), впригородном -13 млн. 307 тыс. человек (159,2%).

Убытки от перевозки пассажиров в пригородном сообщении (без учета перевозки железнодорожников) составили 110,9 млн. рублей. Правительством Нижегородской области компенсировано 59,6 млн. рублей (53,7% от убытков).

Инвестиции ГЖД в объекты железнодорожного транспорта на территории Нижегородской области составили 204,86 млн. рублей.

В мае состоялась сдача в эксплуатацию второй очереди вокзала на станции Урень. Общая стоимость работ второй очереди - около 20 млн.рублей. Кроме того, проведены дополнительные работы по обустройству уже действующих помещений вокзала на сумму около 700 тыс. рублей и установлено оборудование (табло, часы, другое специальное оборудование) на сумму 2,2 млн. рублей.

Продолжается строительство вокзала ст. Семенов. Проведены работы по усилению фундамента вокзала, ведутся работы по устройству теплотрассы, монтируются конструкции крыши, проводится штукатурка центральной части. За пять месяцев 2005 года освоено 15 млн. рублей.

Выполнен капитальный ремонт двух железнодорожных переездов с укладкой резинокордового покрытия на сумму 0,4 млн. руб.

Производится реконструкция платформ №2 и №4 на станции Горький-Московский (реконструкция платформы №2 с устройством навеса практически завершена).

Выполнены работы по развитию станции Навашино на сумму 40 млн.рублей.

За пять месяцев 2005 года ГЖД перечислила в областной и местные бюджеты 466,3 млн. рублей, в том числе текущих платежей - 414,1 млн. руб.

Промышленными предприятиями Нижегородской области планируется поставить для ОАО "РЖД" до конца года продукцию на сумму около 9 млрд. рублей. Основные партнеры - поставщики продукции для железнодорожников: ОАО "Выксунский металлургический завод", ОАО "Линетрон", ОАО "Горьковский металлургический завод". Так, Выксунский металлургический завод (ВМЗ)покрывает более 60% общей потребности ОАО "РЖД" в колесах. До конца 2005 года будет осуществлена поставка 650 тыс. колес (на 100 тыс. колес больше, чем предусматривалось контрактом). Напомним, что контракт между ОАО "РЖД", ЗАО "ОМК" и ОАО "Выксунский металлургический завод" был подписан в июле 2003 года. Стоимостьконтракта - 1,25 млрд. долларов США.

С 15 января 2009 года на Приволжской железной дороге вводятся новые тарифы на проезд в поездах пригородного сообщения.

Новые пригородные тарифы вводятся на основании постановления правительства Саратовской области от 22 декабря 2008 года "Об утверждении предельных тарифов на перевозки пассажиров и багажа в транспорте общего пользования".

Стоимость единого городского тарифа составит 13 рублей независимо от расстояния и количества зон в черте города. Единый городской тариф действует на4-х направлениях Саратовского отделения: Багаевка – Жасминная, Жасминная – Лодочная база, Сокурский тракт – Багаевка, Сокурский тракт – Лодочная база.

На остальных пригородных железнодорожных направлениях в Саратовской области стоимость проезда составит 10 рублей за одну зону.

Пассажиры, которые пользуются услугами железной дороги постоянно, могут приобретать абонементные билеты сроком на1 месяц, стоимость которых составляет 83% от полной стоимости проезда.

Напомним, что граждане, которые ездят в пригородных электричках в основном в выходные дни, могут приобрести абонементный билет выходного дня. Пользоваться им можно не только всубботу и воскресенье,но и впятницу, понедельник и в праздничные дни.

Как и прежде, бесплатный проезд в пригородном железнодорожном сообщении предоставляется участникам и инвалидам Великой Отечественной войны, бывшим узникам концлагерей, ветеранам боевых действий, лицам, награжденным знаком "Жителю блокадного Ленинграда" и иным категориям граждан.

Повышение стоимости на проезд на пригородном железнодорожном транспорте связано с необходимостью сокращения убытков от пригородного сообщения. По предварительным расчетам специалистов дорожной пригородной дирекции, потери от пригородных перевозок за 2008 год составят около 317 млн. рублей.

Дополнительную информацию пассажиры могут получить по телефону в Саратове: 8 (845-2) 41-16-02 или в пригородных кассах железнодорожных вокзалов Саратовского отделения Приволжской магистрали, сообщила служба по связям с общественностью ПривЖД.

Стенограмма публичной лекции "Стратегия развития ОАО "РЖД" до 2015 года", прочитанной старшим вице-президентом ОАО "РЖД" Б.М. Лапидусом для студентов железнодорожных вузов (9 октября 2006 г., Москва, МИИТ).

Уважаемые коллеги!

Мое сегодняшнее выступление приурочено к трехлетию создания компании "Российские железные дороги". За это относительно короткое время в отрасли произошли существенные изменения, касающиеся модели взаимоотношений участников рынка перевозок, развития конкуренции, механизмов взаимодействия железнодорожного транспорта с государством, обществом и пользователями транспортных услуг.

Неизменным оставалось одно: российские железные дороги были и остаются инфраструктурной основой роста национальной экономики, инструментом решения многих социально-экономических задач и наиболее доступным видом транспорта в стране. А это означает, что задачи, которые были поставлены перед нами при создании компании три года назад руководством страны, эффективно решаются.

Вот уже более пяти лет экономика России динамично растет. При этом растущий спрос на перевозки удовлетворяется компанией с повышением их качества и улучшением безопасности движения поездов. Последовательно ускоряется доставка грузов. Необходимо отметить, что уровень доставки "точно в срок" сегодня превышает 90%. Продуманная и последовательная реформа, положительные результаты деятельности "Российских железных дорог", наличие долгосрочной стратегии экономического развития позволили получить компании признание международных рейтинговых агентств.

Макроэкономическая стабильность и прогнозируемость роста национальной экономики, достигнутая за последние годы, позволяет нам существенно расширить горизонты видения перспектив развития компании, четко определить долгосрочные цели компании в изменяющихся макроэкономических и геополитических условиях.

Для этого мы разработали важнейшие стратегические документы: Генеральную схему развития железнодорожного транспорта ОАО "РЖД" на перспективу до 2015 года, детально раскрывающую наши долгосрочные планы развития железнодорожной инфраструктуры, Стратегическую программу до 2010 года и Основные направления развития ОАО "РЖД" до 2015 года, которые формируют комплексную, сбалансированную концепцию долгосрочного развития компании.

Масштабы деятельности ОАО "РЖД" как холдинговой компании обуславливают высокую степень влияния факторов внешней среды. Поэтому при разработке этих документов учитывались все основные прогнозируемые макроэкономические тенденции – рост ВВП и объемов промышленного производства, экспорта и импорта, структуры производства, предполагаемые темпы изменения потребительских цен и цен в промышленности, реальных и номинальных доходов населения, социально-демографические тенденции, а также параметры прогнозируемых и регулируемых железнодорожных тарифов.

Особенностью нашего подхода к разработке стратегии компании является комплексность и сбалансированность. Мы знаем, что многие крупные компании, разрабатывая свою стратегию, ориентируются исключительно на бизнес-интересы и механизмы повышения своей конкурентоспособности, уделяя производственным вопросам незначительное внимание. Так как большинство из них имеют стандартные, широко реализуемые в других компаниях решения.

Совсем другая ситуация на железнодорожном транспорте. В нашей стратегии важнейшие принципы инвестиционного и бизнес планирования, мероприятия по увеличения конкурентоспособности дополнены глубокой проработкой технических и технологических направлений развития, поскольку и технику, и технологии для российских железных дорог нельзя приобрести как готовый продукт на рынке, а требуется создавать и модернизировать с глубоким участием самой компании.

Общую траекторию развития нашей страны на ближайшие десять-пятнадцать лет, как нам представляется, будут определять следующие основные факторы:

- эволюция экспортно-сырьевой модели экономики, сложившейся к середине текущего десятилетия;

- усиление постиндустриальных тенденций развития на основе обновления базовых технологий и знаний в различных секторах экономики;

- демографические процессы, включая увеличение среднего возраста населения и сокращение численности его трудоспособной части;

- развитие глобализационных процессов в сферах обращения и потребления;

- уровень глобальной стабильности и стратегии мировых центров (США, Евросоюз, Китай), политические и экономические процессы как в зоне ближайшего окружения России (на постсоветском пространстве), так и по основным векторам ее экономической интеграции в мировое хозяйство - европейском, южно-азиатском и дальневосточном.

Прогнозируемые тенденции определяют состав основных факторов, оказывающих влияние на объем перевозок и развитие компании до 2015 года в социальной, экономической и технологической сферах.

В этих условиях наша компания видит свое предназначение в решении следующих макроэкономических и корпоративных задач:

обеспечение транспортного единства страны и реализация конституционных прав на свободное передвижение граждан ;

повышение роли российских транспортных коммуникаций в мировой транспортной системе;

развитие ОАО "РЖД" в соответствии с потребностями экономики и необходимостью повышения глобальной конкурентоспособности российской транспортной системы на Евроазиатском транспортном рынке;

обеспечение рентабельной работы, оптимальной для эффективности деятельности и формирование условий для ее развития.

Обобщая эти задачи, мы сформулировали миссию ОАО "РЖД" следующим образом: это эффективное удовлетворение рыночного спроса на транспортные услуги, повышение глобальной конкурентоспособности, достижение финансовой устойчивости и обеспечение социальной ответственности бизнеса компании.

Миссия ОАО "РЖД" реализуется через достижение следующих стратегических целей, конкретизированных с учетом необходимости повышения конкурентоспособности на глобальном транспортном рынке:

1. Увеличение масштаба транспортного бизнеса и усиление конкурентных позиций на внутреннем и Евроазиатском транспортных рынках;

2. Повышение производственно-экономической эффективности;

3. Обеспечение качества процессов и безопасности перевозок;

4. Достижение финансовой устойчивости и эффективности.

В стратегической перспективе, как это предусмотрено в одобренной Госсоветом Транспортной стратегии Российской Федерации до 2020 года, российские железные дороги будут являться ведущим звеном транспортной системы России, обеспечивающим освоение значительных по объему потоков большинства массовых грузов и массовых перевозок пассажиров.

Интенсивное развитие корпоративной структуры компании, направленное на реализацию программы реформирования, привело к тому, что сегодня мы все чаще говорим об ОАО "РЖД" не как о компании, а как о холдинге "Российские железные дороги". В отсутствие законодательно закрепленного понятия холдинга мы определили его для себя следующим образом: холдинг "РЖД" - это компания, включающая в себя основное общество (собственно ОАО "РЖД") и группу его дочерних и зависимых обществ, связанных имущественными и договорными отношениями, едиными стратегическими целями развития и корпоративными ценностями.

Одной из наших основных целей, связанных как с реализацией структурной реформы российского железнодорожного транспорта, так и с нашими внутренними задачами по повышению эффективности работы является формирование оптимального портфеля бизнесов холдинга "РЖД". Давайте вместе рассмотрим перспективы развития наших ключевых видов деятельности на долгосрочную перспективу.

Прежде всего, ОАО "РЖД" и на отдаленную перспективу будет являться эффективным владельцем инфраструктуры, предоставляющим на недискриминационной основе услуги всем перевозчикам. Для решения общегосударственной задачи транспортного обслуживания экономики и населения ОАО "РЖД" будет иметь необходимые пропускные и провозные способности, экономичную, надежную и безопасную технологию работы инфраструктуры, интегрированной в национальную и международную транспортные системы.

С учетом того, что данный вид деятельности будет в долгосрочной перспективе одним из ключевых для компании, расскажу о нем более подробно. В условиях ограниченности инвестиционных ресурсов нам крайне важно обеспечить их концентрацию на основных направлениях сети, на которых повышение пропускных способностей гарантированно обеспечивает максимальный прирост приведенной работы, а значит, и доходов компании.

С учетом этих задач нами были определены 6 важнейших направлений сети железных дорог общей протяженностью около 28 тыс. км, развитию которых будет уделено особое внимание. Это следующие направления:

- Кузбасс - Северо-Запад;

- Кузбасс – Азово-Черноморский транспортный узел;

- Кузбасс - Дальневосточный транспортный узел;

- Север – Юг;

- Центр – Запад;

- Центр - Поволжье – Урал.

В совокупности направления обеспечивают всей транспортной работы железнодорожного транспорта, поэтому основной упор сделан именно на их реконструкцию и модернизацию. В ближайшие пять лет здесь будут сняты барьерные места для пропуска грузовых поездов весом шесть и более тонн и унифицированной длиной поезда 71 условный вагон.

Комплексное усиление железнодорожных подходов к морским портам с реконструкцией железнодорожной инфраструктуры на этих направлениях позволит удовлетворить спрос грузовладельцев, ориентированных на экспорт свой продукции.

В стратегической программе предусматривается повышение роли Байкало-Амурской магистрали с целью создания прямого усиленного выхода к порту Ванино, а также создания условий для строительства подъездных путей к новым месторождениям природных ископаемых.

Также необходимо отметить, что государством на нас возложена важнейшая задача - обеспечение безопасности движения по железнодорожной инфраструктуре ОАО "РЖД", что, безусловно, накладывает на нас дополнительные обязательства по ее развитию и модернизации.

Другим ключевым видом бизнеса, осуществляемым ОАО "РЖД", будет предоставление услуг локомотивной тяги. Развитие этого рынка по-прежнему будет ограничено производственными возможностями железнодорожного машиностроения, темпами его инновационного развития и возможностями ОАО "РЖД" по приобретению локомотивов. При этом ОАО "РЖД" по-прежнему будет занимать лидирующие позиции в данном сегменте рынка. И мы планируем активно участвовать в развитии рынка производства подвижного состава.

На третьем этапе структурной реформы за ОАО "РЖД" сохранятся функции перевозчика в сфере грузовых перевозок.

Одним из основных видов бизнеса, осуществляемых холдингом, будет операторская деятельность в области грузовых перевозок. В этой сфере реформа нуждается в определенной настройке. Мы привыкли говорить о необходимости недискриминационного доступа независимых перевозчиков к инфраструктуре ОАО "РЖД" как об одном из базовых условий реформирования железнодорожной отрасли. Вместе с тем структура рынка сложилась таким образом в последние годы, что большинство наиболее выгодных видов перевозок, таких как перевозки нефтепродуктов, черных металлов, сегодня выполняется в подвижном составе независимых частных компаний. А в РЖД все больше концентрируются перевозки с низкой доходностью и с высокой социальной значимостью. Такая ситуация сложилась по объективным причинам, так как при сохранении жесткого регулирования тарифов для РЖД компании-операторы имеют возможность более гибко учитывать конъюнктурные колебания спроса на перевозки и организационно, как правило, находятся ближе к грузоотправителям, чем наша компания.

Этот процесс имел существенные результаты для инвестиционной судьбы отрасли. Только за последние четыре года более ста миллиардов рублей вложено частными компаниями в подвижной состав, в развитие операторского бизнеса. Вместе с тем, учитывая, что грузовые перевозки являются основным источником доходов для модернизации и развития инфраструктуры, а также для обновления основных фондов, мы вышли с инициативой создания на базе подвижного состава ОАО "РЖД" "Грузовой компании". Фактически сегодня мы должны сформировать условия, которые формулу недискриминационного подхода должны сделать сбалансированной. Да, действительно, РЖД должны обеспечивать недискриминационный доступ к инфраструктуре частным перевозчикам, но и сама компания "РЖД" должна получить недискриминационный доступ к высокоэффективным сегментам транспортного бизнеса.

После создания дочернего общества, занимающегося операторской деятельностью в сфере грузовых перевозок, важнейшим шагом будет последовательная либерализация тарифов в части вагонной составляющей, что будет способствовать привлечению дополнительных объемов перевозок (в том числе, с других видов транспорта).

Эта же мера при выводе акций "Грузовой компании" на фондовый рынок будет способствовать привлечению средств, которые будут направлены на обновление и снижение уровня износа основных фондов компании.

При этом, бесспорно, контрольный пакет будущей "Грузовой компании" и в стратегической перспективе будет оставаться за "Российскими железными дорогами".

Для защиты позиций холдинга в области грузовых перевозок в конкурентных сегментах мы планируем обеспечить внедрение инновационных технологий доставки грузов. В первую очередь нам предстоит провести большую работы для повышения контейнерных и транзитных перевозок. Сегодня мы начали конкретную работу с западными, юго-восточными и дальневосточными центрами производства высокотехнологичной продукции, автомобилей, электронной техники. Мы глубоко изучаем те конкретные требования, которые нужны нашим грузоотправителям, нашим потенциальным клиентам для того, чтобы с морского транспорта эти перевозчики, и, прежде всего, компании Китая, Кореи, Японии воспользовались услугами "Российских железных дорог" как самого кратчайшего транспортного моста между Юго-Восточной Азией и Европой.

Должен сказать, что нам предстоит здесь серьезно и много работать над реальным улучшением не только условий перевозок, но и над обеспечением долгосрочной тарифной политики и информационной открытости, над страхованием и другими услугами, связанными с требованиями сегодняшнего рынка.

Для этого наши компании предлагают зарубежным товаропроизводителям организацию доставки их продукции "от двери до двери" по сквозной тарифной ставке с точным соблюдением срока доставки и 100 процентной гарантией сохранности перевозимых товаров. Важно, что такая доставка позволяет в 2-3 раза сократить время перевозки по сравнению с использованием морского транспорта.

В ходе недавней работы с японскими компаниями мы поняли, что руководители японской промышленности не уделяли достаточного внимания сокращению сроков доставки. Для них традиционно очень важна была надежность и цена доставки грузов в Европу.

И мы предложили японским предпринимателям изменить свой подход с учетом экономической оценки оборотных средств, которые требуются для доставки грузов. Предложили оценить стоимость суток доставки контейнеров, например, из Японии в Европу. Естественно, что при таком подходе конкурентоспособность "РЖД" по сравнению с морским транспортом будет существенно повышена. Надо сказать, что наше предложение вызвало глубокий интерес у предпринимателей Японии, и сегодня это предложение изучается. Думаю, что нам удастся на этой основе развернуть часть грузопотока на Транссиб и российскую железнодорожную систему.

Увеличение транзитных перевозок по сети "Российских железных дорог" по сути означает рост несырьевого экспорта страны, что положительно влияет на динамику валового внутреннего продукта.

Что касается пассажирских перевозок в дальнем следовании, то в данной области будет завершено формирование специализированного филиала ОАО "РЖД" - "Федеральной пассажирской дирекции", которая уже начала действовать, а затем, на его основе, создания "Федеральной пассажирской компании". Хочу отметить, что обязательным условием обособления этого бизнеса является финансирование в полном объеме за счет средств федерального бюджета потерь доходов, возникающих в результате применения регулируемых государством тарифов на перевозки пассажиров железнодорожным транспортом в дальнем следовании, перевозки багажа и грузобагажа. Сумма убытков, подлежащих компенсации, только в дальнем следовании составляет по прошлому году более 24 млрд. рублей. А если сюда прибавить убытки в пригородном сообщении, то более 50 млрд. рублей.

В ходе реформирования большая часть железнодорожных вокзальных комплексов будет обособлена путем передачи имущества на первоначальном этапе в филиал ОАО "РЖД", а затем – вывода в дочернее общество ОАО "РЖД".

Необходимо отметить, что создание "Федеральной пассажирской компании" и компании железнодорожных вокзальных комплексов в качестве дочерних обществ ОАО "РЖД" станет возможным при внесении Правительством Российской Федерации соответствующих изменений в Программу структурной реформы на железнодорожном транспорте и другие нормативные документы. Над этой задачей мы работаем.

В сфере пригородных пассажирских перевозок активно развивается процесс создания дочерних обществ ОАО "РЖД" совместно с субъектами Российской Федерации. Они осуществляют свою деятельность в соответствии с договорами, заключаемыми с местными администрациями. Но мы уже сегодня видим, что без решения проблемы субсидирования инфраструктурной составляющей тарифа на перевозки, убыточность этого вида деятельности только за счет создания совместных компаний ликвидирована быть не может. И поэтому эта задача нами совместно с Федеральной службой по тарифам сегодня формулируется и начинает разрабатываться.

Важным направлением деятельности холдинга станет оказание дополнительных услуг, связанных с техническим обслуживанием и ремонтом подвижного состава, и других сопутствующих перевозочной деятельности услуг.

Привлекательность услуг холдинга "РЖД" и сохранение лидерства в конкурентных сегментах рынка будет обеспечиваться за счет использования эффекта масштаба и реализации активной маркетинговой стратегии (предоставление комплексных услуг по принципу "сквозных" ставок и на условиях "от двери до двери", гибкое реагирование на запросы рынка за счет совершенствования системы обратной связи с потребителями, внедрение логистических технологий), а также на основе модернизации технической базы, инновационного развития, внедрения систем повышения эффективности производства и управления качеством.

Сохранение лидерства холдинга "РЖД" на существующих рынках и выход на новые рынки потребует:

1. увеличения ассортимента и повышения качества услуг, предоставления услуг инновационного характера, востребованных клиентами;

2. совершенствования организации продаж услуг холдинга "РЖД", в том числе, за счет гарантированного обеспечения сроков доставки и сохранности грузов, повышения скорости и качества как доставки грузов, так и перевозки пассажиров, а также обучения персонала холдинга современным методам маркетинга и управления качеством;

3. развития и диверсификации перевозочной и других видов деятельности с привлечением внешнего капитала, а также увеличения масштабов бизнеса по предоставлению транспортных и сопутствующих им услуг;

4. создания логистической системы, позволяющей повысить эффективность всего процесса транспортировки и хранения грузов, получить коммерческую выгоду за счет реализации оптимальных схем грузовых перевозок на всех этапах интермодального логистического процесса;

5. последовательного дерегулирования и обеспечения гибкости тарифных условий перевозки, позволяющей активно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры.

Концепция маркетинговой политики холдинга "РЖД" предусматривает увеличение глобальной, межвидовой и внутриотраслевой конкурентоспособности услуг холдинга, укрепление лидирующих позиций в стратегически значимых сегментах рынка транспортных и сопутствующих им услуг и достижение на этой основе высоких финансово-экономических показателей деятельности и уровней капитализации. Что очень важно не только для компании "РЖД", но и для государства Российского, как главного и единственного владельца компании.

Ключевой задачей в сфере корпоративного строительства на период до 2015 года будет являться развитие оптимальной диверсифицированной организационной структуры холдинга, обеспечивающей эффективное управление входящими в его состав юридическими лицами. При этом главным методологическим вопросом является формирование правовых и экономических условий для возможности организационного разделения инфраструктуры и перевозок. После завершения третьего этапа структурной реформы будет также проработан вопрос целесообразности и эффективности создания в качестве корпоративного центра холдинга управляющей компании, владеющей акциями дочерних и зависимых обществ.

В целом хочу сказать, что создаваемый холдинг будет одним из крупнейших и наиболее диверсифицированных в России. Тем самым мы создаем надежную основу для повышения конкурентоспособности холдинга на внутреннем и мировом рынке, что особенно актуально с учетом предстоящего присоединения России к ВТО. А сильные национальные компании – это сильное и авторитетное на мировой арене государство. При этом мы ставим конкретную задачу и работаем вместе с регулирующими органами по созданию правовой нормативной базы для возможностит формирования альтернативных, кроме РЖД, перевозчиков, которых пока в соответствии с действующей правовой системой и с реальными экономическими условиями, нет.

Хотя компания по функциям перевозчика остается единственной, тем не менее мы прогнозируем в целевой модели, что к 2010 году удастся создать условия для того, чтобы более 25% на рынке перевозочных услуг оказывали дочерние компании РЖД и около 5%, по нашей оценке, уже могут получить частные компании. При этом очень важно отметить, что развитие альтернативных перевозчиков возможно только при условии, что эта альтернатива будет развиваться в условиях соблюдения равновесия, ответственности за социально значимые перевозки, за те, как мы их называем, низкорентабельные виды деятельности в области грузовых, и, тем более, пассажирских перевозок, которые определяют основную массу перевозок грузов и пассажиров, выполняемых сегодня на железнодорожном транспорте.

Полагаю, нужно более подробно остановиться на том, каким именно образом и с применением каких механизмов мы планируем развивать холдинг "РЖД".

Никаких универсальных рецептов успеха, к сожалению, не существует – только планомерная, целенаправленная работа по совершенствованию ключевых направлений и областей деятельности, которые могут стать "локомотивами" развития. Для нас это, в первую очередь, человеческие ресурсы, инновации, эффективная организация инвестиционного процесса и совершенствование системы управления холдингом. В своем дальнейшем выступлении я расскажу об этих направлениях нашей работы более детально.

Стратегической задачей финансово-экономического характера является существенное повышение экономической эффективности и финансовой устойчивости холдинга. Так, прежде всего, компания должна добиться к 2010 году роста рентабельности основной деятельности с 1,3% в 2005 году до 4,8%. Рентабельность активов за этот период должна возрасти с 0,46% в 2005 году до 1,4% - 2,7%. По темпам это очень высокие задачи – трехкратное повышение эффективности. Хотя сами абсолютные величины являются достаточно взвешенными и вполне приемлемыми.

Для того, чтобы добиться таких результатов, необходим комплекс оптимизационных мероприятий в производственной и финансово-экономической сферах деятельности компании.

С этой целью в ОАО "РЖД" в прогнозируемом периоде будет обеспечиваться инновационное развитие, предусматривающее следующие ключевые направления:

- во-первых, разработка инновационных продуктов в сфере перевозок;

Мы все сегодня должны разделять наши перевозочные услуги на отдельные продукты, на отдельные пакеты услуг, которые четко конфигурируются в ценовой диапазон и могут быть проданы на рынке по понятным правилам, по понятным характеристикам конкретным грузовладельцам и экспедиторам.

- во-вторых, реализация инновационных маркетинговых инструментов и технологий работы с клиентами;

- в-третьих, создание инновационной техники и технологий с применением новейшего оборудования;

- в-четвертых, реализация передовых методов управления и организации производства.

Можно выделить также некоторые приоритеты научно-технической политики холдинга:

- разработка комплексных мер по повышению глобальной конкурентоспособности холдинга "РЖД" на транспортном рынке, в том числе, на основе создания логистической системы, обеспечивающей рост международных контейнерных перевозок до 1 млн. условных контейнеров в год и увеличение доли контейнерных перевозок на внутреннем транспортном рынке ;

- формирование прозрачной тарифной системы с учетом рыночных факторов и обеспечение условий недискриминационного доступа пользователей к инфраструктуре;

- разработка взаимоувязанной системы технических регламентов, внутренних норм и стандартов, обеспечивающих сбалансированное развитие всего холдинга;

Говоря о технической политике, мы должны понимать, что техполитика на современном этапе развития общества является инструментом для реализации экономической стратегии любой организации, любой страны. Поэтому, говоря о технической политике в области РЖД, прежде всего, мы должны сосредоточится на тех задачах, которые позволят, в первую очередь, повысить экономическую эффективность работы компании и ее капитализации.

В связи с этим приоритетами в технической политике являются:

- разработка и внедрение комплексной программы по оптимизации стоимости жизненного цикла объектов инфраструктуры, тягового подвижного состава, грузовых и пассажирских вагонов.

Тема крайне актуальная. Мы сегодня на скудном рынке приобретения техники уже не можем доверяться только показателям, связанными с эксплуатационными техническими характеристиками и со стоимостью этой техники. Любую технику мы должны оценивать стоимостью владения на всем жизненном цикле. То есть сколько нам будет стоить эта техника на единицу приведенной работы за весь период, который отводится на срок жизни этой техники. Только с условием таких взвешенных аналитических подходов мы можем тратить деньги на приобретение локомотивов, вагонов, путевой техники и других технических средств, которые мы сегодня уже в больших количествах будем закупать.

Далее:

- обеспечение рационального перехода на ремонт инфраструктуры, подвижного состава и сложных технических средств по фактическому состоянию.

Естественно, что для этих целей надо развивать средства технического мониторинга и диагностику технических средств в непрерывном режиме.

И последняя задача, которую также можно отнести к задачам технической политики:

- совершенствование системы управления материальными потоками (внутренней логистики) холдинга.

Здесь есть огромнейшие резервы, которые нам предстоит реализовать.

Важным элементом оптимизации работы компании станет разрабатываемая в настоящее время система управления качеством. Главной целью преобразований должно являться повышение качества предоставляемых услуг и эффективности труда во всех технологических и управленческих процессах. Высокое качество должно быть "встроено" в конечный продукт, стать обязательным признаком всех его составляющих элементов. Не только перевозок, но и каждого технологического процесса, каждой технологической операции, начиная от первичного рабочего места.

Реализация задачи по внедрению системы управления качеством во все производственные и управленческие процессы компании будет осуществляться последовательно, начиная с глубокого обучения и вовлечения ключевых менеджеров компании и отработки основных подходов на пилотных полигонах сети, которыми являются Октябрьская, Куйбышевская и Свердловская железные дороги. В настоящее время на пилотных полигонах уже начаты и ведутся активные работы, а в перспективе планируется, что в следующем году оптимизация процессов на основе методологии управления качеством затронет все структурные подразделения и филиалы компании.

Необходимо отметить, что мы в своей компании, глубоко изучив все наиболее современные и исторически эффективные методы управления и менеджмента качества, пришли к выводу, что готовой системы для РЖД не существует. Мы должны разрабатывать собственную систему, которая интегрирует все наилучшие элементы, существующие в мире. С этой целью разработана функциональная стратегия, опирающаяся на новые, самые прогрессивные методы. Мы дали рабочее название нашей системе – "Ступени подхода перехода к новому качеству".

Более того, мы понимаем, что внедрение системы управлением качеством не может навязываться извне. Никакие профессиональные команды управленцев качеством, которые будут стоять рядом с рабочими местами, локомотивами, диспетчерскими пультами, или менеджерами отделений, или управлениями РЖД не смогут реализовать систему качества. Важно понимание каждым менеджером, каждым рабочим компании, каждым инженерно-техническим работником своего места в системе управления качеством с полной ответственностью не только за ту работу, которую выполнил он сам, но и за все работы, выполненные его предшественниками по технологическим операциям, если он эту работу принял как качественную. Это очень серьезное, достаточно революционное изменение наших подходов к управлению производством. Нам предстоит его не просто сформировать, но и реализовать на нашей сети железных дорог.

Уже в конце октября мы начинаем реализовывать нашу функциональную стратегию менеджмента качества с проведением первого этапа каскадного обучения всего руководства компании. Президентом компании, Владимиром Ивановичем Якуниным, подписано соответствующие распоряжение, согласно которому весь топ-менеджмент – все вице-президенты компании и сам президент в течение трех дней на первом этапе каскадного обучения будут заниматься не только изучением принципов и методов управления качеством, но и одновременно формировать программы – реальные инструменты повышение качества управления РЖД.

На последующих каскадах обучения в процесс будут вовлекаться менеджеры железных дорог, отделений и предприятий. Мы сформулировали четкую иерархическую лестницу. В процесс внедрения системы управления качеством будут включены все работники, все менеджеры компании. Эта иерархия – иерархическая структура управлением качеством на сети РЖД будет состоять из шести уровней:

Первый уровень - идеологи качества. Их будет около тридцати человек. Это уровень руководителей компании.

Второй уровень - руководители качества. Это уровень отраслевого управления компании, то есть руководители департаментов и управлений компании, начальники железных дорог и руководители вертикальных интегрированных дирекций (всего 50-60 человек).

Третий уровень директора качества. Это уровень заместителей начальников и главных инженеров железных дорог. Преподаватели отраслевых Вузов (всего около 150 человек).

Четвертый уровень - менеджеры качества. Начальники служб железных дорог, отделений дорог, руководители отдельных предприятий (всего около 400 человек).

Пятый уровень - мастера качества. Руководители и главные инженеры всех линейных предприятий (около 4 тыс. человек).

Шестой уровень - инструкторы качества. Это – прошедшие обучение, профессионально отвечающие за качество инструкторы на линейных предприятиях, которые будут непосредственно осуществлять работу по реализации системы и контролю за измерениями качества непосредственно на рабочих местах , а также мониторинг качества при передаче технологий с одного элемента технологического процесса на другой. Кстати, над созданием системы измерения качества нам еще предстоит очень серьезно поработать.

Количество и степень освобожденности от других обязанностей будет определяться для каждого предприятия отдельно.

Для решения общегосударственной задачи транспортного обслуживания экономики и населения ОАО "РЖД" должно иметь необходимые пропускные и провозные способности, экономичную, надежную и безопасную технологию работы, а также интегрироваться в национальную и международную транспортные системы. С учетом этих целей в Стратегической программе и Генеральной схеме развития актуализирована инвестиционная программа холдинга "РЖД" по вариантам роста объемов перевозок. Особое внимание уделено развитию инфраструктуры, тягового подвижного состава и вагонного парка.

Здесь мы подходим к одному из ключевых вопросов эффективного развития холдинга – вопросу достаточности инвестиционных ресурсов.

Говоря об инвестициях мы, как государственная компания, понимающая свою ответственность за развитие всего железнодорожного транспорта, естественно, смотрим значительно дальше и шире, чем этого требует только корпоративные интересы. Потребность в инвестияциях, обеспечиввающих освоение растущих объемов перевозок, развитие и устройчивое функционирование железнодорожной отрасли, решение общегосударственных задач и выполнение общесоциальных функций по нашей оценке на период до 2010 года составляет более 1.9 трл. рублей. Здесь очень важно определить источники развития. Мы посчитали, что за счет собственных средств холдинга и заемных средств, а также от поступления бюджетных дотаций на покрытие убытков пассажирских перевозок в намеченных размерах могут обеспечить финансирование инвестиций в объемах около 1 трл. 280 млрд. рублей. В рамках указанных средств будут осуществлены первоочередные меры по модернизации объектов инфраструктуры и усилению ее пропускной способности на магистральных направлениях, по развитию производственной базы основных хозяйств и частичной замене парка подвижного состава. За счет этих средств мы должны ликвидировать около 8 тысяч километров узких мест пропускных способностей и еще около 4 тысяч километров узких мест, которые появятся до 2010 года в связи с ростом объемов перевозок.

Но ведь страна развивается,ей нужны новые железнодорожные линии. Вместе с тем средств холдинга для строительства новых железнодорожных линий, реализации некоммерческих проектов государственного значения и полной замены парка подвижного состава, выработавшего срок службы, явно недостаточно. И очень важно, что в данный момент государство поворачивается к цели развития инфраструктуры. Поэтому мы предлагаем реализовать ряд проектов стоимостью около 70 млрд. рублей, связанных с усилением пропускных способностей инфраструктуры за счет привлечения средств инвестиционного фонда РФ. Мы уже подали на конкурс первый проект - это организация скоростного сообщения между Санкт-Петербургом и Хельсинки. Первые этапы прохождения конкурса были успешны, но впереди еще очень серьезная конкурентная борьба с другими проектами.

Строительство новых железнодорожных линий, в том числе высокоскоростных, должно осуществляться как за счет средств государства, так и за счет использования механизма государственно-частного партнерства. При этом строительство некоммерческих (т.е. не окупаемых за счет перевозок) линий государственного значения должно осуществляться за счет средств государственного бюджета. А строительство линий, имеющих коммерческое значение, подходы к местам рождения полезных ископаемых за счет объединенных усилий государства и заинтересованных частных инвесторов.

Таким образом инвестиции в инфраструктуре железнодорожного транспорта можно четко разделить на 3 категории:

1-я категория - социально-экономические или государственные объекты - финансированиеза счет бюджета.

2-я категория - подъездные пути и инфраструктура к новым производствам и месторождениям - финансирование по схеме частно-государственного партнерства.

3-я категория - усиление пропускных способностей в соответствие с ростом способностей вусловиях роста объема перевозок - за счет средств РЖД.

Для реализации поставленных государством в программе "Структуры и реформы" задач по развитию конкуренции в период 2006-2010 годов на приобретение нового подвижного состава и, в первую очередь, грузовых вагонов потребуется направить более 150 млрд. рублей. Но даже этих средств недостаточно для полной замены выработавшего ресурс подвижного состава. Вот почему помимо этих средств нашей компании совместно с государством и частным бизнесом необходимо привлечь в железнодорожную отрасль еще около 375 млрд. рублей инвестиционных средств на приобретение новых локомотивов и вагонов. А это потребует более активного развития рыночного капитала, разработки государством более четких инвестиционных механизмов и расширения прав РЖД в использовании своего рыночного и акционерного потенциала.

С этой целью мы предлагаем, во-первых, разработать долгосрочную Государственную программу развития сети железных дорог в соответствии с потребностями роста экономики страны и регионов. Во-вторых, перейти к полному бюджетному покрытию убытков от всех видов пассажирских перевозок, возникающих в результате государственного регулирования тарифов и введения государственного заказа на социально значимые перевозки. В-третьих, создать систему бюджетного финансирования затрат компании, связанных с выполнением таких государственных функций: содержание мобилизационных объектов и резервов, реализация мобилизационных мероприятий, поддержания резервов пропускных мощностей и др.

Сегодня с переходом к рыночной экономике, понятие резервов пропускных способностей изменило свой физический и экономический смысл. Если раньше, в условиях планомерной экономики, четко прогнозировались резервы, наличие которых необходимо для развития плановых уровней экономики в регионах, экономики страны в целом, то сегодня на загрузку целых направлений влияет мировая конъюнктура рынка. Еще в первые два года работы компании существенные грузопотоки направились в сторону Юго-восточной Азии. И там, где активно развивалась экономика этих государств, пропускные способности испытывали существенное напряжение. Буквально полгода назад конъюнктура рынка изменилась, активизировался западный рынок, страны которого начали выходить из застоя, и грузопотоки пошли на Запад. В этих условиях абсолютно очевидно: для того, чтобы при изменении географии и конъюнктуры спроса не было железнодорожных коллапсов, пробок в инфрастуктуре, в подвижном составе, мы должны создавать резервы не только на сегодняшних узких местах, но и на всех направлениях развития инфраструктуры и возможных грузопотоков.

Четвертое: необходимо создать систему бюджетного финансирования затрат компании, связанных с выполнением государственных функций.

Пятое: осуществить поэтапную ликвидацию субсидирования железнодорожным транспортом отдельных отраслей промышленности в форме предоставления не компенсируемым государством тарифных льгот. Причем, это касается не только пассажирских перевозок. Сегодня и ряд грузовых перевозок по целому ряду направлений, к сожалению, являются низкоэффективными кампаниями, и не только не генерируют для компании инвестиционные источники, но и не покрывают полные издержки.

Шестое: в рамках реформирования отрасли необходимо сформировать рыночные механизмы в перевозках. В том числе за счет создания грузовой компании, где будут механизмы регулирования тарифов в конкурентных сегментах и применения зон ценовой гибкости.

И, наконец, создать систему государственной поддержки развития отечественного транспортного машиностроения и обновления железнодорожного подвижного состава.

Мы абсолютно убеждены, что задача поиска средств или выработка источника инвестиций для обновления подвижного состава в предстоящие пять лет более простая, чем вывод отечественного машиностроения на современный, а лучше перспективный, технологический уровень. Эта задача должна решаться. Мы хотим работать на отечественной технике, но она должна стимулировать рост эффективности перевозок и технический прогресс в отрасли.

Следует отметить, что стратегия компании предполагает активное привлечение ресурсов для формирования инвестиционной программы за счет рыночных инструментов, что соответствующим образом изменяет структуру источников финансирования инвестиций. Так, если в 2003 году за счет собственных средств было профинансировано более 90% инвестиционной программы, то за период 2006- 2010 гг. предполагается, что за счет амортизации будет профинансировано только около 60% инвестиций.

Хочу особо отметить, что возможность активного привлечения заемных средств – это реальный позитивный результат реформы, позволяющий увеличить инвестиции. В то же время, нам необходимо обеспечивать такой эффект от реализации инвестиционных проектов, который превышал бы затраты, связанные с привлечением заемных средств.

Важнейшим принципом достижения стратегических целей компании является обеспечение пропорционального развития всех отраслевых хозяйств и технических комплексов. Реализация инвестиционной программы должна обеспечить снижение износа основных фондов уже к 2010 году до 55 процентов и ниже.

Что касается более долгосрочной перспективы, то в основе инвестиционного развития холдинга после 2010 года будет лежать усиление пропускных способностей железнодорожной инфраструктуры на основных направлениях сети, значительное увеличение темпов обновления подвижного состава, завершение создания современной интегрированной системы управления, создание системы сервисного обслуживания для приобретаемого холдингом подвижного состава нового поколения, а также внедрение высокоэффективных инновационных технологий, технических средств и методов управления. Износ основных фондов к 2015 году должен снизиться, благодаря принимаемым мерам, до 40-45 процентов. Совокупная потребность холдинга в инвестиционных ресурсах в 2011-2015 годах составит в ценах 2006 г. от 1,4 до 1,57 трлн. рублей.

С учетом состава сегодняшней аудитории полагаю, что особый интерес вызовут вопросы политики компании в области управления человеческими ресурсами, социального развития, поддержки молодежи.

Хочу особо отметить, что эффективное осуществление намеченных нами стратегических – а в некоторых областях и революционных – преобразований в компании невозможно без адекватного развития человеческих ресурсов. В условиях формирования холдинга кадровые вопросы приобретают особую актуальность. Сегодня руководство компании делает все возможное, чтобы преломить некоторые наметившиеся в данной области негативные тенденции. Механизмы решения проблем, с которыми сталкивается компания в повседневной работе, основываются на лучшем российском и зарубежном опыте: это создание эффективно работающей системы оплаты труда и его мотивации, всестороннее развитие компетенций персонала, внедрение проектного подхода в обучении сотрудников, поощрение лидерства, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективах и корпоративной культуры.

Именно персонал в современных условиях формирует во все большей мере стоимость компании и определяет ее устойчивые конкурентные преимущества и эффективность работы. И это касается не только РЖД, это мировая практика. Сегодня, как вы знаете, идет мощнейшая борьба на рынках кадров за умы, за способных, креативных работников. Для нас сегодня это особенно актуально – в отрасли все сильнее развивается конкуренция, частный капитал завоевывает новые рыночные ниши и без инициативных, высококвалифицированных и креативных руководителей и специалистов победить в конкурентной борьбе будет невозможно. Подчеркиваю, что компания "РЖД" относится к кадрам как к своему стратегическому ресурсу.

В практическом плане в данном направлении нами уже сделано достаточно много. Разработана и утверждена стратегия развития кадрового потенциала ОАО "РЖД", определяющая долгосрочную политику в области управления персоналом. Совсем недавно правлением компании была одобрена целевая программа "Молодежь ОАО "Российские железные дороги" (2006 - 2010 гг.)", основной задачей которой является привлечение, закрепление и повышение потенциала молодых работников компании, формирующее условия для устойчивого и эффективного развития ОАО "РЖД". В ближайшем будущем в компании будет введена новая система оплаты труда, более полно соответствующая рыночным реалиям и позволяющая укрепить позиции компании на региональных рынках труда с учетом специфических условий каждого региона страны.

Однако мы не только последовательно улучшаем условия работы в компании, но и повышаем уровень требований к персоналу. Не только глубокие профессиональные знания, но и способность специалистов дисциплинированно соблюдать технологию, активно участвовать в ее совершенствовании и постоянно работать над собой - вот что требуется сейчас как от молодых специалистов, так и от кадровых работников компании "РЖД".

При этом от вас, нового поколения железнодорожников, мы ожидаем привнесения в работу компании новых знаний, возможность получения которых в замечательных железнодорожных вузах и техникумах, конечно же, имеется.

Основой для этого, безусловно, является отраслевая система образования, развитию которой компания оказывает постоянную поддержку.

Несколько подробнее хочу рассказать об актуальной молодежной программе ОАО "РЖД", которая реализуется по инициативе президента нашей компании Владимира Ивановича Якунина, и которая представляет, на наш взгляд, одну из самых мощных программ среди российских компаний.

Понимая, что уже сегодня нам необходимо создать соответствующие условия для будущего развития компании, мы разработали специальную программу, реализация которой сделает работу в компании привлекательной и престижной для молодых специалистов; позволит молодым ребятам - еще школьниками - сознательно выбирать профессию железнодорожника.

В основе идеологии программы "Молодежь компании 2006-2010 гг." лежат принципы положения приоритетных национальных проектов – здоровье, образование, доступное и комфортное жилье гражданам России и другие важные документы, которые приняты или принимаются в стране.

Сегодня в компании работает почти 285 тысяч молодых работников, что составляет 21 процент от численности всего персонала. Из них 20 процентов замещают должности руководителей и специалистов,почти 20 процентов инженерных и 17 процентов технических должностей.

Компания продолжает активное сотрудничество с профильными учебными заведениями. Около 26 тысяч человек сегодня обучаются по целевым направлениям филиалов компании в железнодорожных вузах. Свыше 27 тысяч человек являются студентами техникумов и колледжей, которые, на наш взгляд, являются основой формирования не только кадров среднего звена управления, но и квалифицированных рабочих кадров, и квалифицированных специалистов и управленцев. Со ними заключены договоры на целевую подготовку. Ежегодно около девяти тысяч выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений начинают трудовую деятельность в филиалах и структурных подразделениях компании.

С 2005 года в компании действует положение о молодом специалисте, согласно которому в соответствие с полученной квалификацией молодой специалист приобретает широкие возможности карьерного роста, единовременное подъемное материальное пособие, а также при необходимости материальную помощь для проезда на навое место работы и обустройства там.

Проблему повышения подготовки уровня специалистов мы решаем через развитие взаимоотношений и через развитие системы грантов. Сегодня утверждено свыше ста грантов для студентов и техникумов. Мы их расцениваем как инвестиции в развитие железнодорожного транспорта.

Наряду с этим мы самое пристальное внимание уделяем развитию инвестиций детских железных дорог одним из самых проверенных способов в отрасли - профессиональной ориентации молодежи.

Сегодня кроме ста десяти грантов для студентов также имеется стипендии имени Павла Петровича Мельникова, которые получают не только студенты, но и аспиранты. Учреждена премия Александра Людвиговича Штиглица – первого председателя Российского Центрального Банка, который тесно связан с меценатством и строительством российских железных дорог. Начальники дорог дополнительно учредили более 350 стипендий для железнодорожных вузов и своих студентов, которых они направили по целевому договору. Все это будет способствовать закреплению наиболее талантливых ребят на ответственных и перспективных должностях.

Естественно, что наиболее актуальным проектом для молодого работника и молодой семьи является проект "Жилье для молодежи". Концепцией жилищной политики ОАО "РЖД" определена необходимость формирования специализированного жилищного фонда компании. Известно, что сегодня жилье строится по ипотечной системе, и участник ипотечных программ сам оплачивает проценты банковского кредита. Тем не менее для молодежи в компании созданы условия, которые позволят им активно участвовать в этой программе. В концепции предусмотрено, что при покупке жилья молодежь вносит только 5 процентов первоначального взноса, а начисленные проценты по ипотечным субсидированным кредитам они не платят вообще. Эти обязательстваберет на себя компания.

Кроме того, мы уделяем особое внимание демографическим проблемам. В рамках нашей жилищной программы действует система поощрения деторождения. Компания возмещает своим молодым работникам задолженность по жилищному кредиту в случае рождения детей. Если это первенец, то списывается стоимость десяти квадратных метров; второй – четырнадцати; а третий и последующие – восемнадцати метров. Если подсчитать, то при рождении пятерых детей можно стометровую квартиру получить бесплатно. Только успейте сделать это в молодом возрасте.

Мы знаем, что ни в одной компании страны нет программы такого масштаба, и темпы работы в этом направлении будут нарастать. Общий объем финансовых средств, необходимых для реализации программы "Молодежь ОАО "РЖД" в 2006-2010 гг." составляет 35 млрд. рублей. В том числе уже в бюджетах разного уровня планируется более 29 млрд. рублей. Это большие деньги, но затраты не превышают 1% от доходов компании.

Целью мы поставили увеличить долю молодых людей, молодых специалистов, молодых работников компании до 25%, не менее. Для этого текучесть молодых кадров после трудоустройства должна сократиться как минимум на 50%, а количество молодых специалистов составлять не менее 15% от всего молодежного состава.

Что компания получит от Молодежной программы? Наши социальные программы, отношение к социальным обязательствам компании не имеет сегодня ничего общего со вспомоществованием. Сегодня социальная политика компании, и тем более молодёжная программа, - это глубоко продуманная борьба за эффективность работы компании. Поэтому социальные проекты и программы глубоко встраиваются не только в наши основные обязанности, фонды, но и в технологические процессы.

Что мы ждем от Молодежной программы? Прежде всего, привлекательный имидж компании на рынке труда, как одного из лучших работодателей, наличие необходимых условий для создания конкурентных преимуществ перед другими сферами деятельности, перед другими транспортными компаниями в виде социальных факторов качественного роста. А также нам очень важно иметь постоянное повышение репутации компании в международном деловом сообществе. Вот те дивиденды, которые трудно материализовать в балансовый отчете компании, но необходимость которых, я думаю, у вас не вызывает никаких сомнений. Так же, как и у президента нашей компании.

Широкая эрудиция, знание информационных технологий и владение иностранными языками, способность решать нетривиальные задачи – вот что требуется сейчас от молодых специалистов ОАО "РЖД". А основой для этого, безусловно, является отраслевая система образования, которую мы также поддерживаем и будем в перспективе развивать.

Отдельным комплексным вопросом является оптимизация системы управления. Очевидно, что в компании огромных масштабов, какой является ОАО "РЖД", система управления должна максимально гибко адаптироваться к наиболее эффективному решению стратегических задач. Современные условия ведения бизнеса и требующие решения проблемы заставляют по-новому взглянуть на организационную структуру компании с позиций повышения управляемости всеми видами бизнеса, входящими в ее состав. Поэтому мы находимся сегодня на очень важном этапе, который связан с определением подходов к выстраиванию организационной структуры и формированию эффективных механизмов управления, развитием каждого из бизнес-направлений. От адекватной организации этого процесса во многом зависит доходность, стабильность, перспективы развития бизнеса и капитализация как важнейших дочерних обществ, реализующих специализированные бизнес-функции, так и компании в целом.

Оптимизация системы управления холдингом будет осуществляться в соответствии с тремя базовыми принципами:

1) Обеспечение соответствия решаемых холдингом задач совокупности управленческих функций, распределенных по структурным подразделениям (принцип полноты охвата);

2) Отсутствие дублирования функций в различных подразделениях (принцип неизбыточности);

3) Разделение функций разработки, исполнения и контроля управленческих решений (принцип сбалансированности вертикали управления).

Исходя из указанных принципов и требований, определяемых спецификой третьего этапа реформирования железнодорожного транспорта, можно сформулировать генеральные направления, в которых будет проходить оптимизация:

1) уменьшение количества вертикальных уровней управления с одновременным делегированием расширенных полномочий соответствующим подразделениям, управляющим обособленными видами бизнеса при обеспечении управляемости из единого центра;

2) формирование новых и оптимизация существующих структурных подразделений с соблюдением логики построения центров ответственности: каждое направление работы, функция или бизнес-процесс (либо группа сходных бизнес-процессов) должны быть закреплены за одним подразделением, которое несет ответственность за результат и распределяет необходимые ресурсы;

3) повышение роли начальников железных дорог как интеграторов технологиского взаимодействия всех железнодорожных структур на территориях дорог.

4) адаптация к специфике работы в составе холдинга путем перехода от административных механизмов управления к корпоративным при соответствующем изменении организационной структуры холдинга;

5) широкое внедрение в практику современных инструментов и механизмов управления (управление по целям, проектный подход, центры ответственности, ключевые показатели эффективности и т.п.).

Таким образом, в результате реализации стратегии развития Компании будут созданы и реализованы условия для развития холдинга "Российские железные дороги" как эффективного перевозчика национального и международного масштабов, оптимизирующего организацию производства и технологию, активно модернизирующего производственную базу, внедряющего ресурсосберегающие и высокопроизводительные инновации, имеющего квалифицированный, социально защищенный персонал.

Итак, холдинг "Российские железные дороги" в перспективе будет представлять собой:

самую крупную в России транспортную компанию, эффективно и качественно обеспечивающую динамично растущие потребности национальной экономики, регионов и населения в транспортных услугах;

владельца инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования и локомотивной тяги, представляющего перевозчикам на недискриминационной основе широкий спектр транспортных и сопутствующих услуг;

грузового перевозчика национального и международного масштабов, сохраняющего и укрепляющего конкурентоспособность в различных сегментах транспортного рынка;

оператора универсального и специализированного подвижного состава, эффективно осуществляющего операторскую деятельность в области грузовых перевозок;

крупнейшего национального пассажирского перевозчика, обеспечивающего транспортную подвижность населения путем предоставления услуг международного уровня качества;

поставщика широкого ассортимента транспортных и сопутствующих им услуг, включая техническое обслуживание и ремонт подвижного состава;

холдинг, оптимизирующий организацию производства и технологию, активно внедряющий ресурсосберегающие и высокопроизводительные инновации, имеющий квалифицированный, социально защищенный персонал;

структурированный по видам бизнеса холдинг с эффективной организацией корпоративного управления, оптимизирующий структуру своих активов, включая создание и управление входящими в него основным, дочерними и зависимыми обществами;

компанию, имеющую стабильную финансовую устойчивость, повышающую рыночную стоимость активов, привлекательную для инвестиций;

В заключение хочется отметить следующее: сегодня компания находится на очень важном этапе своего развития и реформирования. Только начинаются процессы реальных преобразований в сфере управления бизнесами. Существенно возрастают конкурентные рыночные факторы работы компании. Не только как перевозчика международного и глобального, но и на национальных сегментах рынка.

Практически обозначился предел всех накопленных ресурсов, что требует кардинальных и глубоких действий в области модернизации и развития основных фондов компании.

Высокая степень изменения номенклатурной, сезонной и географической конъюнктуры рынка перевозок обостряют проявления узких мест пропускных способностей, что требует не только их устранения, но и создания резервов пропускных способностей на всех направлениях сети дорог. Развитие рынка операторов подвижного состава логистических услуг не должно входить в противоречие с задачей сохранения единства технологического процесса и системы управления перевозками в стране.

Высочайшая интенсивность использования технических средств компании, ответственность за безопасность в условиях совмещения грузовых и пассажирских перевозок по единой инфраструктуре требует глубокого совершенствования информационной оснащенности, внедрения автоматизированных управляющих систем и особого внимания к надежности технических средств. Развитие рыночных отношений и окружения компании предопределяют необходимость высокой экономической и рыночной компетенции управления.

Вот эти особые условия – приток новых кадров, способных не только поддержать высокий уровень работы компании, но и вывести ее на новые рубежи. Все это, как вы, наверное, уже поняли, имеет самое непосредственное отношение к вам, поскольку все эти задачи могут решаться в стратегическом периоде только новым пополнением, новым поколением управленцев, которое сегодня получает современные необходимые знания.

Вам есть на что опереться! Система Российских железных дорог надежна, а управление перевозочным процессом, управление техническими средствами отработано как часовой механизм. Но нужны новые знания, нужны новые силы, нужны прорывы в новые виды услуг и новое качество услуг, которое оказывает железнодорожных транспорт.

Убежден, что в лице студентов и аспирантов компания "РЖД" имеет мощный интеллектуальный и креативный резерв для обеспечения нового облика компании в 21 веке.

Благодарю за внимание.

Вопросы и ответы Б.М. Лапидуса после лекции:

Вопрос: Будет ли транспортный рынок России в 2015 году рынком совершенной конкуренции? И в каких сегментах?

Ответ: Пока не созданы условия. Не будет рынка совершенной конкуренции в содержании, эксплуатации и управлении инфраструктурой. Здесь, скорее всего, совершенная конкуренция железных дорог как система исключена до 2015 года. Хотя межвидовая конкуренция транспортной инфраструктуры будет очень высокой. Я хотел бы обратить на это внимание. Когда мы анализируем работу Российских железных дорог с точки зрения монопольного права, то должны иметь в виду, что само отнесение всех железнодорожных перевозок к системе естественных монополий на сегодняшний момент является некорректным и неправильным. Оно должно быть изменено. Поскольку реальная естественная монополия железнодорожным транспортом уже сейчас осуществляетсявосновных сегментах, но далеко не во всех.

Например, мы не можем говорить о наличии монопольного пололожения железнодорожной инфраструктуры при перевозке нефти на экспорт – там мы занимаем несколько процентов, а остальное экспортируется по трубе. Какая же монополия железной дороги?

Мы не можем говорить о монополии в перевозке контейнеров. Автомобильно-транспортным конвейером сегодня перевозится существенно больше, чем РЖД. Особенно на коротких расстояниях.

Мы не можем уже сейчас говорить о монополии РЖД вперевозке высокотехнологичных грузов с высокой стоимостью на расстояния до 2-2.5 тысячи километров. Эти грузы перевозятся более эффективно "от двери до двери" автомобильным транспортом и это расстояние, к сожалению, все больше увеличивается. Ведь на протяжении более чем 75 процентов протяженности железных дорог параллельно им идут федеральные автодороги,которые, кстати, и строятся и содержатся за счет государства.

В советское время мы изучали рынок целесообразного использования железнодорожного транспорта. Если я не ошибаюсь, то перевозки в контейнерах рассматривались как нерациональные для перевозок железнодорожным транспортом на расстоянии менее полутора тысяч. А сегодня автомобилями везут контейнеры уже до 4 тысяч километров, и мы видим это. Это нам здесь надо повышать конкурентоспособность! Какой же тут монополизм.

Вместе с тем инфраструктура для обеспечения грузовых перевозок массовых грузов, инфраструктура для решения задач государственного значения, инфраструктура для предоставления услуг частным компаниям и операторам, а в дальнейшем и перевозчикам, инфраструктура для пассажирских частных компаний будет, скорее всего, и после 2015 года принадлежать компании "РЖД".

Вопрос: Когда будут выделены первые конкурентные сегменты на рынке железнодорожных перевозок?

Ответ: Я надеюсь, что все мы стали говорить на одном языке. Когда говорим "на рынке железнодорожных перевозок", то имеем в виду функции перевозчика. По сегодняшнему законодательству перевозчиком является юридическое лицо, которое принимает груз от грузоотправителя и полностью отвечает за все технологические процессы, начиная от приема груза до сдачи груза отправителю, и обладает при этом необходимым подвижным составом.

Исходя из этого, мы должны сказать, что сегодня таковым являются только РЖД, поскольку дополнительным требованием в гражданском кодексе определено, что железнодорожные перевозки являются публичной функцией, а публичная функция – это функция, в оказании которой производитель не имеет право отказывать.

Естественно, не отказать в перевозках грузов на всей территории страны может только РЖД. Но мы сегодня активно приступили к проработке нормативно-правовых актов для того, чтобы такие возможности появились сначала у наших дочерних компаний, в первую очередь – у Грузовой компании, которая, мы надеемся, будет создана, а затем и у частных компаний.

В целевом состоянии 2010 года мы видим (конечно, это оценочно), что могут быть созданы условия для того, чтобы порядка 25 процентов перевозок осуществлялись дочерними обществами компании как перевозчиками и 5 процентов независимыми компаниями.

Вопрос: Какой будет роль России на международном транспортном рынке? Что делается для увеличения международного транзита через Россию?

Ответ: (студенту) Если вы решили взяться за эту тему, то готов быть руководителем вашего дипломного проекта на эту тему. Очень актуальная задача.

Возможно, мы делаем слишком мало для того, чтобы Российская транспортная система сегодня стала конкурентоспособной морскому транспорту. Когда я говорю "мы", я думаю, что сюда можно включить и государство, и саму компанию "РЖД" вместе сконкурентами ипартнерами.

Компания "РЖД" сделала все, что могло от нее зависеть относительно сроков доставки. Мы перешли на новые технологии. Мы сегодня перевозим от Находки и Владивостока до Черноморского побережья и Балтийского моря контейнеры исключительно в контейнерных блок-поездах по жесткому графику. То есть, мы организовали поезда, которые следуют по расписанию. Крупные корпоративные клиенты уже знают эти расписания. Сегодня компании "Русская тройка" и "Трансконтейнер", благодаря такой технологии, переключились с морского транспорта в перевозке комплектующих автомобилей "Хюндай", которые производятся в Таганроге. Это первая ласточка. Но почему я говорю, что сделать предстоит еще многое? Потому что мы везем десять суток, и точность доставки на протяжении десятисуточного срока транспортировки контейнерных поезда по Трансибу составляет более 99-и процентов, то есть ошибка менее 1 процента. Мы ездили в Японию показывать реальные графики движения309 контейнерных поездов. Но при этом в морском порте "Находка-Восточный" контейнеры простаивают вместо двух суток норматива до пятнадцати-двадцати суток. Представьте: мы расходуем электроэнергию, топливо для того, чтобы бегом доставлять контейнер, готовим путь для высоких скоростей. А общий срок доставки гасится в морском порту. Наверное, для этого есть причины, связанные с таможней, границей, но эту проблему надо решать. Значит, государство должно включать экономические рычаги, соответствующую налоговую политику и так далее.

Нужна современная техника. Уже есть техника, когда таможенные досмотры вагонов и грузов в контейнерах осуществляются на ходу поезда, и ею должны оснащаться пограничные и таможенные пункты. Нам нужны новые суда на морских маршрутах. Сегодня уже недостаточно судов – морских контейнеровозов на маршрутах Москва - Сеул, Москва - японские порты и так далее. В этом же ряду стоит тарифная политика, о которой я говорил. Мы пытаемся ее изменить в корне. Попытаемся доказать грузовладельцам то, что стоимость транспортировки за одни сутки является важнейшим экономическим параметром, на который нужно обращать внимание при выбора партнера. Но должен сказать, что претензий к Российским железным дорогам сегодня практически нет ни по сохранности, ни по надежности, ни по безопасности. Есть вопросы по тарифной политике и способности выдержать сроки по всей цепочки доставки, но это вопрос рынка и развития партнерских отношений с портовиками, моряками, таможенниками. Так что конкурентоспособность на транспортном рынке – это наша обоюдная задача. Для того, чтобы решить эту задачу мы создали компанию "Русская тройка" совместно с морским перевозчиком "Дальневосточное морское пароходство". Мы на пороге создания международной логистической компании вместе с немецкими железными компаниями и приглашаем в эту компанию китайские железные дороги для того, чтобы в едином хозяйствующем субъекте замкнуть весь логистический интерес на целых направлениях. Убеждены, что задача по выводу Транссиба на миллион международных контейнеров в год – а это практически учетверение объема перевозок – нам по силам. Пропускные способности для этого будут подготовлены.

Вопрос: На конец года запланировано создание дочернего предприятия ООО "Грузовая компания". Будет ли передан подвижной состав полностью транспортной компании или только полувагоны? Как в связи с этим будет изменена тарифная политика? Откуда будут привлекаться инвестиции наобновление подвижного состава?

Ответ: Нам бы хотелось, чтобы грузовая компания была создана уже в конце этого года. Для этого мы все делаем, но, как вы понимаете, этот вопрос находится в компетенции Совета директоров и Правительства.

Тем не менее, весь парк будет полностью передан в транспортную грузовую компанию. Правда, большая его часть будет временно передана в компанию "Российские железные дороги" в аренду, читай пункт выше. Потому что перевозчиком сегодня являются только РЖД.

Тот ответственный сегмент рынка грузовых перевозок, который мы обеспечим, нуждается в том, чтобы никаких сомнений в безотказности перевозок не было. Последовательно, начиная с 10 процентов, грузовой подвижной состав, будетпередаваться в полное оперирование этой компании.

Прежде всего, будем работать на тех рынках, где высок потенциал конкуренции с другими видами транспорта и перевозчиками. То есть там, где он фактически дерегулирован по вагонной составляющей. Предполагается, что все перевозки, кстати говоря, по требованию клиентов, мы можем обеспечивать и по прейскуранту 10-01. У клиента будет выбор: прейскурант 10-01 либо дерегулированные вагонные составляющие.

Откуда будут привлекаться инвестиции?

Во-первых, компания по бизнес-плану сама будет генерировать возможность закупки более десяти тысяч вагонов ежегодно. А во-вторых, компания будет подготовлена для вывода на фондовый рынок через IPO. Сначала частично, а потом до контрольного пакета – 49 процентов акций компании могут быть выведены в ближайшие годы. И по оценке иностранных рейтинговых агентств, консалтинговых компаний и банковских структур, капитализация этой грузовой компании может составлять до 9 млрд. долларов. Разделить пополам - это около 4-5 млрд. долларов, то есть около 150 млрд. рублей. А это более ста тысяч современных вагонов.

Вопрос: Каковы перспективы железнодорожного туризма и сервисного обслуживания пассажиров?

Ответ: Перспективы хорошие. Мы расцениваем высокосервисные перевозки как перспективный бизнес. Будем расширять долю перевозок в комфортабельных вагонах, будем создавать компанию, которая реализует туристический бизнес. Надо понимать, что ограничения туристического бизнеса будут связаны с теми возможностями, которые предоставляет компания "РЖД". Здесь очень много факторов, о которых мне бы не хотелось сейчас говорить. Все будет зависеть от роста платежеспособности нашего населения - россиян. И от той привлекательности российских объектов для международного туризма, которая Россия формирует.

Вопрос: Каковы ежегодные потребностиОАО "РЖД" в кадрах?

Ответ: Для того, чтобы сохранить кадровый потенциал, нам нужно ежегодно принимать не менее 30-35 тысяч человек. Но поскольку компанией осуществляются меры по росту производительности труда, поскольку структура и реформа предусматривают оптимизацию структуры управления и, опять-таки, рост производительности труда в новых дочерних обществах и филиалах, мы оцениваем этот размер где-то в 20-25 тысяч человек.

Какие специальности сейчас приоритетны? Я на данный момент не стал бы обижать ни одну железнодорожную специальность. Скажу, что все железнодорожные профессии плюс все рыночные профессии важны для ОАО "РЖД". Нам нужны инженеры, юристы, финансисты, экономисты, менеджеры качества. Нам нужны маркетологи - все профессии. Здесь дорога со встречным движением: инженеры должны хорошо знать экономику, а экономисты, финансисты, юристы - железнодорожную специфику. Мы понимаем, что среди представителей общерыночных профессий существует очень жесткая конкуренция. И, естественно, мы не можем замыкаться только привлечением кадров из наших транспортных вузов, чтобы не было царской болезни в нашей крови. Мы должны все время привлекать и новые знания, и новый опыт, в том числе из других вузов, но мы всегда будем ценить уникальность знаний, которые в железнодорожных вузах получают даже специалисты общеэкономических и рыночных специальностей. Те знания, которые связаны с основами управления железными дорогами и которые вы получаете, являются очень важными для нас.

Вопрос: Каковые перспективы на РЖД специалистов в области туризма?

Ответ: Пока я не могу сказать что-либо конкретное освязи производства с учебным планом по вашей новой, молодой специальности. Но, думаю, что руководители департамента бывают на лекциях, госэкзаменах. Отдавая глубочайшее уважение знаниям иметодикампрофессорско-преподавательского состава,вы всегда будете нуждаться в знаниях текущей технической и экономической политики компании. Поэтому приглашайте на занятия ключевых менеджеров компании,это очень важно для получения актуальных знаний. Перспективы трудоустройства очень хорошие.Этот вид бизнеса только зарождается в компании. Быть на старте -интересно и более перспективно.

Вопрос: Мы говорим о безопасности грузов и доставки пассажиров, но если вспомнить сентябрьские события этого года, когда произошли две крупные железнодорожные аварии под Рязанью на Юго-восточной дороге, как может перевозчик ОАО "РЖД" гарантировать сохранность доставки грузов из начального пункта в конечный?

Ответ: ОАО "РЖД" как перевозчик и является гарантом безопасности. Если бы не было ОАО "РЖД", то не было бы не только предупредительных мер, связанных с безопасностью, с нарушением случаев безопасности, но и устранения последствий.

Скажу об одном их этих крушений.Железнодорожный мост был разрушен строительным эскалатором стрейлера, который шел под мостом. Благодаря грамотной организации восстановительных работ движение было восстановлено за 22 часа! Это нерально короткие сроки!

Вопрос: Как вы оцениваете перспективу внедрения единого перевозочного документа на сети железных дорог и в транспортную систему страны в целом?

Ответ: Положительно рассматриваю, нам нужно двигаться в этом направлении. Более того, я считаю, что самая главная задача сегодня – это внедрение или интеграция нашего перевозочного документа с международными накладными. Это потребует определенных навыков от нашего персонала в агентствах ЦФТО, товарных конторах - читать и расписываться за документ на английском языке. Но без решения этой проблемы интеграция в международное транспортное пространство будет оставаться декларацией.

Вопрос: Каково место юриста в "РЖД"?

Ответ: Место очень значимое. Но мало быть просто юристом для того, чтобы эффективно работать в юридическом департаменте. Надопониматьспецифику правовых отношений в сфере транспорта и правовые особенности железнодорожного бизнеса. Сегодня в каждом дочернем обществе, которых у нас становится все больше и больше, тоже есть юридические департаменты или отделы. Значит, юристы будут востребованы.

В завершение хочу еще раз подчеркнуть, что и юристы, и экономисты должны обладать начальными, базовыми, знаниями в области железнодорожного транспорта. А хороший железнодорожник должен обладать базовыми знаниями в области экономики и юриспруденции. Если нам с вами удастся именно таким образом выпускать кадры, а вам получать знания по этому принципу, то убежден, вас ждет отличная перспектива и великолепное будущее в лучшей в мире железнодорожной компании – "Российские железные дороги".